Масштабируемая операционная система бизнеса: от заложника собственной компании к истинной свободе предпринимателя. Райан Дайс

Проблема, о которой не принято говорить вслух

Райан Дайс и его партнеры управляют шестью различными бизнесами одновременно в рамках холдинга стоимостью $200 миллионов. И делают это без бесконечных совещаний, без рабства электронной почты, без постоянных «у тебя есть минутка, босс?» и — что самое удивительное — без выгорания. Более того, Райан берет минимум один 30-дневный отпуск каждый год, плюс многочисленные недельные и двухнедельные отлучки в течение года.

Звучит как фантастика? Возможно. Но за этим стоит конкретная система — масштабируемая операционная система бизнеса. И если ваша цель — перестать быть мечущимся основателем и стать настоящим CEO, который работает НАД бизнесом, а не В бизнесе, эта система может изменить всё.

Скептицизм здесь уместен. Любой здравомыслящий предприниматель, услышав подобные обещания, подумает: «Хорошо звучит, но работает ли это вообще? И сработает ли в МОЁМ бизнесе?» Именно поэтому Райан разбирает всю систему на примере собственного бизнеса — чтобы вы могли сами оценить применимость этого подхода.

Важное уточнение: то, о чём идёт речь, радикально отличается от всех готовых операционных систем, о которых вы могли читать в книгах или даже пытались внедрить. Это не очередная вариация на тему «E-Myth Revisited». Это операционная система, которая действительно позволяет бизнесу масштабироваться без чрезмерной зависимости от основателя. И проверяется она одним простым тестом: можете ли вы взять 30-дневный отпуск?

Если мысль о месячном отсутствии кажется безумной, если вы думаете «я не хочу брать отпуск, я люблю работать» — подождите с выводами. Речь не о том, хотите вы или нет. Речь о том, МОЖЕТЕ ли вы. Потому что если вы не можете отсутствовать 30 дней подряд, высока вероятность, что ваш бизнес не масштабируем, не продаваем, и что не вы владеете бизнесом, а бизнес владеет вами.

Джош, один из клиентов, поставил себе цель взять не просто месяц, а целых два. Он переехал с семьёй в Коста-Рику на два месяца. И пока он был там, его компания побила квартальные и годовые рекорды по выручке. Не просто «держалась на плаву» — а показала лучшие результаты. В следующем году он повторил эксперимент, уехав в Испанию уже на два с половиной месяца. И снова всё работало.

Что такое предпринимательская свобода на самом деле

Неизвестно, как выглядит ваша версия предпринимательской свободы. Может быть, это два с половиной месяца в Испании, как у Джоша. Может быть, это наконец купить ту машину или яхту, о которой всегда мечтали. Может быть, это просто сидеть на пляже и абсолютно ничего не делать. А может быть — и это совершенно нормально — это возможность работать 80 часов в неделю, но над проектами, которые вам НРАВЯТСЯ, которые двигают стрелку вперёд, вместо низкоценной рутинной работы, которую вы ненавидите.

Что бы это ни было для вас — вы должны иметь это. И новая операционная система поможет получить именно это.

Цель проста: не просто рассказать, что такое масштабируемая операционная система, но и показать её так, чтобы у вас возникло два желания. Первое: «Мне это нужно в моём бизнесе». Второе: «Я хочу, чтобы именно эти люди помогли мне её построить».

Потому что — и это важно понимать — система проста для понимания, но относительно сложна для построения и установки. И это на самом деле хорошо. Именно потому, что это сложно, ваши конкуренты не делают этого. Они не сделали этого до сих пор и, вероятно, не сделают в будущем. Что даёт вам реальное, устойчивое конкурентное преимущество. Лёгкие вещи исчезают, потому что их может сделать кто угодно.

Почему не продаются курсы и тренинги

Да, процесс может быть сложным, но можно практически устранить всю эту сложность, выполнив тяжёлую работу за вас и привлекая вашу команду к участию.

Важное уточнение: это не для всех. Это не для тех, кто только начинает, кто всё ещё пытается понять, как запустить бизнес, всё ещё ищет product-market fit. За таких людей держат кулачки, но это не для них. Это для пост-стартап предпринимателей, владельцев малого бизнеса, которые уже добились успеха, но начинают остро чувствовать, что сами стали узким горлышком в собственном бизнесе.

Кто говорит и почему ему можно верить

Райан Дайс — не просто очередной гуру, который продаёт мечты. Он сооснователь компании Scalable, а также DigitalMarketer.com. Основатель и хост Traffic & Conversion Summit — крупнейшей конференции по цифровому маркетингу в Северной Америке, которая проходит уже более 13 лет.

Но он не просто маркетолог. За последние два десятилетия он и его партнёры запустили 17 бизнесов, осуществили 4 крупных выхода, изменивших жизнь. По словам Даймона Джона из Shark Tank, компании Райана «практически владеют интернетом». Очевидно, некоторое преувеличение, но комплимент приятный.

В совокупности портфель из 17 компаний сгенерировал более $200 миллионов за последние 12 месяцев. Райан знает, что требуется для масштабирования — от небольшого бутстрап-бизнеса, который оплачивает счета, до масштабируемого и продаваемого бизнеса, который создаёт и свободу, и многопоколенческое богатство.

Он автор нескольких книг, включая «Digital Marketing for Dummies» и «Get Scalable». Выступал на одной сцене с Ричардом Брэнсоном, Уильямом Шатнером, Гэри Вайнерчуком, Мартой Стюарт, Тимом Ферриссом, Даймоном Джоном, Дэйвом Рэмси и другими.

Всё это не для того, чтобы произвести впечатление. Это чтобы вы знали: во-первых, он действительно ДЕЛАЕТ это, как и вы, находится на арене, день за днём. Во-вторых — и это критически важно — он не зарабатывает деньги ТОЛЬКО на разговорах об этом.

Печальный факт: многие, кто консультирует, пишет книги и создаёт курсы о росте и масштабировании — это либо в лучшем случае отставные «динозавры», либо в худшем — арендующие Lamborghini тиктокеры и мошенники. Райан — не из таких. Он любит бизнес, любит предпринимателей, любит отдавать. Но откровенно говоря, основная причина, по которой он и его партнёры берут клиентов — создание дополнительного потока сделок и инвестиционных возможностей в портфель компаний.

Но самое главное: самая важная работа в его жизни — муж и отец четверых потрясающих детей. И он, к сожалению, испытал на себе обратную сторону несбалансированной предпринимательской жизни. Уходил на работу до того, как дети просыпались. Возвращался домой после того, как все уже спали. Пропускал футбольные матчи и танцевальные выступления. Отменял свидания с женой. Опаздывал на семейные ужины — слишком часто, чтобы сосчитать.

Он знает, каково это — жертвовать здоровьем, рассудком и отношениями с самыми любимыми людьми на алтаре масштабирования. И он на личной миссии — помочь своим коллегам-предпринимателям не совершать тех же ошибок. Потому что правда в том, что вам не обязательно этого делать.

Вопрос, который меняет всё: вы владелец бизнеса или просто самозанятый?

Продолжает ли ваш бизнес функционировать, если вас нет рядом, чтобы привлекать новых лидов? Если вас нет, чтобы закрывать продажи? Если вас нет, чтобы убедиться, что клиенты довольны?

Если ответ «нет», тогда пора признать: вы не владеете бизнесом. Бизнес владеет вами. У вас на самом деле просто работа. И, честно говоря, довольно паршивая работа с довольно паршивым боссом, который, вероятно, немного сходит с ума.

Это не осуждение. Это описание, потому что Райан был там. И он слышит это постоянно от новых клиентов и портфельных партнёров — CEO компаний, которые они приобретают или в которые инвестируют.

Вот самые распространённые цитаты:

«Если мой бизнес растёт, почему, чёрт возьми, я лично зарабатываю меньше денег?»

«Никто в моей команде не знает, что, чёрт возьми, происходит, включая умных, которые якобы должны знать».

«Мне больше нравилось, когда всё было меньше».

«Всё, что я делаю — тушу чужие пожары весь день».

«Я не владею своим бизнесом. Мой бизнес владеет мной».

«Я никогда не вижу свою семью. Все могут взять отпуск, все могут уйти в 5 вечера, кроме меня».

Знакомо? Если да — и это действительно важно — знайте: вы не одиноки.

Как предприниматели, именно в этот момент мы начинаем чувствовать себя в ловушке собственного бизнеса. Именно тогда мы начинаем возмущаться собственным бизнесом. И это может быть очень, очень плохо.

Если вы думали эти мысли, чувствовали эти чувства, знайте две вещи:

Первое: вы не сломлены. Вы НЕ сломлены, и ваш бизнес не сломлен.

Второе: вы бы не чувствовали этого, если бы уже не испытали определённую степень успеха. Если вы чувствуете эти вещи, вероятно, это потому, что вы сделали правильные вещи. Это потому, что ваш бизнес вырос. Это потому, что вы получили то, что, как вы думали, хотели.

История, которая всё объясняет: как девушка запустила первый бизнес

Когда Райан начинал свой первый бизнес, его целью не было разбогатеть. Оглядываясь назад, он даже не осознавал, что начинает бизнес. Может быть, с вами было то же самое — вы просто проснулись однажды и подумали: «Что за чёрт, как этот бизнес здесь оказался?»

Для Райана всё было очень просто: он встретил девушку. Познакомился с ней и в течение пары недель свиданий понял, что она, вероятно, та единственная женщина, на которой он женится. (Примечание: он не говорил ей этого тогда, понимая, как жутко это прозвучало бы.) Но он знал интуитивно — это та женщина, на которой он женится.

И куда пошли его мысли дальше? К осознанию: предложения руки и сердца включают обручальные кольца с бриллиантами. Обручальные кольца дорогие. И, чёрт, я нищий.

Впервые в жизни он захотел большего. Это была серия осознаний, которая стала его первой мотивацией, его первым «зачем». А поскольку он был студентом на полный день и у него была работа на неполный день, которая в основном забирала всё его время — давала еду, давала жильё, но не давала много сверх того — он знал, что единственный вариант получить дополнительный доход — начать бизнес.

Так он и сделал. Запустил свой первый бизнес из студенческого общежития в 1999 году.

Несколько лет спустя — сработало. Получил кольцо, получил девушку. И тот маленький эксперимент в общежитии раздулся в настоящий бизнес. Будем честны: он понятия не имел, что делает. Совершенно не имел. Люди спрашивают: «Тебе повезло?» Чёрт возьми, да. И вы, если честны, чувствуете то же самое. Всё, что он знал — это работает.

Ещё несколько лет вперёд, и их маленькая семья расширилась. Родился сын — семья из трёх человек. Затем дочь. Затем ещё одна дочь. Затем ещё один мальчик. Не успел он оглянуться, как стал семьёй из шести человек.

А попутно расширялся и тот маленький бизнес из общежития. Какое-то время казалось, что у него есть всё. Большой дом. Дорогая машина. Десятки миллионов долларов выручки. Не одна, не две, а ТРИ разные компании одновременно в списке Inc 5000. Коллеги уважали его. Друзья завидовали. Конкуренты боялись.

Может ли жизнь стать лучше?

Была только одна проблема: он был уставшим. Выгоревшим. Полностью и абсолютно несчастным.

Момент истины: когда жена держит зеркало

Снаружи всё выглядело отлично. Люди говорили: «О, ты такой успешный». «Твой бизнес просто сокрушает всех». «Ты, должно быть, так счастлив». Но реальность на земле была совсем другой.

Пропускать футбольные тренировки, танцевальные выступления и семейные ужины стало нормой. Большинство ночей он возвращался домой после того, как жена и дети уже спали. Он едва знал собственных детей. И, реально, они едва знали его.

Однажды ночью всё достигло критической точки.

Он вернулся домой после очередной поздней ночи в офисе. Прокрался на цыпочках через гостиную, стараясь никого не разбудить (в этом он стал довольно хорош). Свернул за угол к спальне и увидел свет, пробивающийся через щель под дверью спальни.

«Это нехорошо, — подумал он. — Она должна спать сейчас. После полуночи. Почему она не спит?»

Медленно открыл дверь, вошёл в комнату. Там была его жена, сидевшая в кровати. Было ясно, что она плакала.

Он никогда не забудет её слова, пока живёт. Это не преувеличение — они выжжены в его памяти:

«Ты можешь продолжать делать то, что делаешь. Я знаю, за кого я вышла замуж. Я знаю, что вышла за предпринимателя. Ты можешь продолжать делать то, что делаешь, но ты больше не можешь притворяться, что делаешь это ради нас».

Важно отметить: это не был ультиматум. Это не была угроза. Она не говорила, что он должен прекратить работать. Она просто сказала, что его приоритеты вышли из строя. Она подняла зеркало перед его лицом и спросила: «Тебе нравится то, что ты видишь?»

Она вызвала его на откровенность. И это было именно то, что ему было нужно.

Помните: он начал свой самый первый бизнес, чтобы купить этой женщине обручальное кольцо. Она была его самым первым «зачем». И он был мотивирован масштабировать бизнес, потому что их семья росла — одно маленькое «зачем» за другим. Будем честны: дети требуют дорогих вещей. Брекеты и уроки фортепиано. Частные школы и поездки в Диснейленд. Многое из того, чего, может быть, у нас самих не было в детстве.

И вот он якобы делал всё это для них. Но печальная реальность заключалась в том, что все они были более несчастны, чем когда-либо.

Она была права. Она была права. И он навсегда будет благодарен, что у неё хватило смелости сказать это очень эгоистичному, знаете, фрустрированному мужчине вроде него. Что она любила его достаточно, чтобы сделать это.

Может быть, через это видео можно сыграть похожую роль для других людей, которые смотрят это. Может быть, у вас нет кого-то в жизни, кто поднимет это зеркало и скажет: «Это то, ради чего всё было?» Если нет, то это сделает Райан. Потому что это изменило всё для него.

Что НЕ работает: пять популярных, но провальных стратегий

Он знал, что перемены необходимы. Но вот в чём дело: он не хотел переставать быть предпринимателем. Не хотел переставать строить бизнесы. Это всё, что он умел делать. Это то, кем он был. Вероятно, это то, кем вы являетесь тоже.

Он не мог просто бросить полотенце и сказать: «О да, ты права, думаю, я закрою всё и пойду получу, цитирую, «настоящую работу»». Он не мог этого сделать.

Но он также знал, что не может продолжать делать вещи так, как делал. Он достиг уровня успеха, о котором большинство предпринимателей может только мечтать, но внутренне он спирально опускался вниз. И тянул свою семью с собой. Никакой объём успеха не стоил жертвы, которую он приносил. И определённо не стоил жертвы, которую он просил принести свою семью.

Но есть хорошие новости: вам не нужно выбирать между успехом и свободой. Это не выбор, который вы должны сделать. Да, есть сезоны, когда нужно удвоить усилия. Да, когда вы только начинаете, нужно суетиться, нужно молоть. Но это не то, как должно быть навсегда.

У вас есть выбор.

Сегодня история Райана имеет счастливый конец. Его брак крепкий и полный любви. Отношения с детьми лучше, чем когда-либо. И даже не пытаясь, его бизнес на самом деле больше и прибыльнее, чем когда-либо.

Не поймите неправильно — жизнь не идеальна. Он всё ещё иногда пропускает футбольные матчи. Было бы ложью сказать, что он никогда не опаздывает на семейный ужин. Но теперь это исключение. И он гордится этим. Это исключение, когда он пропускает семейный ужин, а не правило, каким оно когда-то было.

И не только он поддерживает то, что большинство людей назвали бы нормальным рабочим графиком, включая реальные выходные. Каждое лето семья берёт целый месяц отпуска как семья, чтобы путешествовать по миру и просто наслаждаться качественным временем вместе. Последние пару лет они провели, исследуя разные части Европы, объехали национальные парки США.

Он будет лелеять эти времена и эти лета навсегда, потому что знает, как мимолётны они. Тот маленький мальчик, который был его вторым маленьким «зачем», сейчас 18 лет, собирается уезжать в колледж. Он так благодарен за эти моменты, которые у них были, и что бизнес обеспечил их — но не отнял способность воспользоваться ими.

И ещё он гордится тем, что когда он в отпуске, он ЧЁРТОВСКИ в отпуске. Не проверяет электронную почту. Не логинится в Zoom. И определённо не посещает никаких встреч.

И лучшая часть: его не хватает. То есть, да, ему нравится думать, что они скучают по его общему присутствию и юмору. Но его определённо не хватает с точки зрения продуктивности. Потому что бизнес был построен таким образом, что может работать и масштабироваться без него.

По-настоящему. Он не необходим бизнесу. И это то, чего он хочет для вас.

Но чтобы достичь этого, ему пришлось сделать то, что мало предпринимателей когда-либо сделают: обновить устаревшую операционную систему своей компании.

Прежде чем объяснить, что это значит, стоит разобрать пять вещей, которые он пробовал и которые просто не сработали.

Провал №1: Стать более продуктивным

Быть более продуктивным не сработало.

Будем честны: Райан не боится тяжёлой работы. В расцвете сил 80-часовые рабочие недели были нормой, а 100-часовые недели — не из ряда вон выходящими. Он работал ночами, работал в выходные. Можно было бы сказать, что он работал от рассвета до заката, но реальность такова, что он начинал работать ещё до того, как солнце вставало, и всё ещё работал, когда солнце садилось.

Его производительность была легендарной. Он мог превзойти и перепроизвести любого в компании в два-три раза. По любым стандартам он был не просто занят — он был продуктивен.

Но вот проблема с продуктивностью: у вас всё ещё есть только 24 часа в сутках. И в конце концов вам действительно нужно есть и спать.

Он прочитал все книги по тайм-менеджменту, попробовал каждый инструмент продуктивности, каждое приложение, каждый планировщик на рынке. И этого было недостаточно. Чем усерднее он работал, тем быстрее, казалось, задачи наполняли список дел.

Вот тогда он понял, что всё время делал это наоборот. Как владелец бизнеса его работа — не делать больше. На самом деле это делать меньше.

Повторю, потому что это так важно: чем более ценны вы для своего бизнеса, тем менее ценен ваш бизнес.

Поначалу это может звучать странно, но если действительно подумать, придётся признать, что это правда. Даже если вы никогда не намереваетесь продавать свой бизнес, хорошее определение его стоимости — это то, что кто-то ещё готов за него заплатить. И для большинства владельцев бизнеса приходится признать: без нас наша компания на самом деле не стоит очень многого. Если только мы не готовы работать на нового владельца — а это круг предпринимательского ада, который Райан не намерен посещать.

Так что для новой операционной системы, чтобы она работала, она не могла требовать большего от него. Он не мог дать больше. Она не могла забирать больше его времени. В очень реальном смысле она должна была заменить его.

И именно это она и сделала.

Так что если вы думаете «о, если бы я мог быть более продуктивным, это бы помогло» — нет, не поможет. Нужно делать противоположное.

Провал №2: Создать чек-листы и SOP на всё

Создание чек-листов и стандартных операционных процедур на всё не сработало.

Это может показаться немного контринтуитивным, потому что мы говорим об операционных системах, и многие люди думают: «О, операционные системы — вы имеете в виду создание чек-листов и SOP на всё?» Нет. Это не то, о чём речь. Это компонент, но это не самая важная часть, ни в коем случае.

И Райану пришлось усвоить это на собственном опыте. Довольно рано в карьере у него был благонамеренный друг-предприниматель, который сказал, что нужно начать читать книги вроде «E-Myth Revisited», если он хочет научиться строить, цитата, «настоящий бизнес».

Будем ясны: он не критикует эту книгу. Он думает, что она отличная. Но идеи — и это не только в этой книге, это во всех книгах этого жанра бизнес-систем и операций для малого бизнеса — идеи солидные, но рекомендации в основном сводятся к одному: задокументируйте всё, что делает каждый, в чек-листах и стандартных операционных процедурах, чтобы ваш бизнес мог работать как хорошо смазанная машина. Потом накиньте несколько встреч сверху и готово.

По сути: шаг первый — задокументируйте абсолютно чёртовски ВСЁ.

Угадайте что? Он пробовал. Он буквально закрыл всю свою компанию на целый месяц. Никаких новых проектов, никаких новых найма, ничего — пока абсолютно все в компании не задокументировали абсолютно всё, что они делали.

Будем честны: никто не был счастлив. Половина команды паниковала, думая, что их собираются уволить. Другая половина была в бешенстве, что их просят документировать то, что они уже, цитата, «знают, как делать».

Он едва избежал полномасштабного мятежа. Но продавил. Смог убедить всех сплотиться. И к концу месяца у них наконец-то было это. То, чего он всегда хотел и что, как он думал, было ответом на всё: книжная полка, полная красиво помеченных цветными вкладками папок, детализирующих все процессы и процедуры, которые выполняет каждый в компании.

Была только одна проблема: буквально никто — и это не преувеличение — буквально никто никогда не смотрел на эти стандартные операционные процедуры. Ни разу. Никогда.

Это была самая большая трата времени, проект «занятой работы» в истории компании. И они не увидели никаких прибылей, никаких улучшений в эффективности.

И смешно, он даже не вспомнил, что эти вещи вообще существуют, пока они не переезжали в новый офис пару лет назад. Не преувеличивая: папки были буквально покрыты буквальной пылью.

Будем ясны: он не предлагает, что чек-листы и SOP не имеют места в операционной системе компании. Абсолютно имеют. И он покажет, где это место. Последовательность имеет значение. Пропорция имеет значение. Всё это имеет значение.

Но то, как большинство бизнес-гуру говорят вам их создавать — в корне неправильно. Они заставляют вас делать это в неправильное время. Они заставляют вас документировать слишком чёртовски много. Это просто не стоит того. И это не работает.

Для их операционной системы решили иметь два правила с самого начала:

Правило первое: документировать только самые критически важные задачи. Не всё. Если это не действительно критично, не документировать.

Правило второе: вся документация будет создаваться, пока кто-то делает свою работу, а не как дополнительная задача или рабочий проект. Ваши люди и так достаточно заняты. Вы достаточно заняты.

Опять же: он не критикует «E-Myth». Отличная книга. Но если вы думаете, что вам нужно документировать всё, чтобы иметь операционную систему — у него хорошие новости. Не нужно. Не нужно. Не если делать это их способом.

Провал №3: Нанять «рок-звёзд» и A-игроков

Найм большего количества людей, просто бросание человеческих существ на проблему — не сработал.

Это идёт вразрез с тем, что проповедуют все эксперты и, цитата, «гуру», когда говорят вещи вроде «все проблемы — это проблемы людей» и «не существует проблемы «как», есть только проблемы «кто»».

Печеньки мудрости вроде этих могут дать вам фолловера в соцсетях, но в реальном мире, где мы живём — это просто не работает. Совет «просто нанимайте A-игроков, и всё уладится» — не решал проблему.

Во-первых — и это для Райана, и, вероятно, для вас тоже — он просто не мог позволить себе кучу новых крупных найма. Эта идея «о, просто найми кучу людей, пусть они это делают» — окей, волшебник, как мы это сделаем? Денежный поток всегда слишком напряжённый. Постоянная ситуация курицы и яйца: да, нам нужно больше людей для работы, но мы не можем их себе позволить.

Во-вторых: допустим, он всё-таки нанимает их. Что дальше? У него нет времени их обучать. Нет времени их онбордить. Помните: он пытается делать меньше работы.

И наконец — и это важно — они уже пробовали это. Он провёл десятилетие, бросая человеческие существа на проблемы. Типа: они приходят, «добро пожаловать в команду», он хватал их за голову и швырял на проблему, которую не мог решить сам.

Это никогда не работало.

Раз за разом он наблюдал, как талантливые люди, которые действительно заботились, просто перемалывались и выплёвывались машиной. И важно отметить: это была не их вина. Это он настраивал их на провал.

И это стало всё более очевидным, когда эти же люди, которые провалились в его компании, абсолютно процветали в своей следующей компании.

Вот тогда он пришёл к следующему осознанию. Ещё одна фраза для записи:

Повторю: хорошие люди не чинят сломанные системы. Сломанные системы ломают хороших людей.

Так что да, вы хотите нанимать отличных людей. Кто не хочет? Но как владелец бизнеса, который ценит и успех, и свободу, ваша задача — не построить команду из рок-звёзд и A-игроков. Ваша задача — построить компанию, которая не требует их.

Да, мы хотим отличных людей. Но нужно сначала решить вопрос с системами. Потому что если у вас нет хороших систем, отличные люди провалятся.

Если у вас есть отличные системы и отличные люди — всё работает.

Если у вас есть отличные системы и просто нормальные люди — угадайте что? Вещи работают довольно хорошо.

К тому же — и сейчас покажет точно, как это делается — но упомяну вскользь: лучшие люди, рок-звёзды и A-игроки, что бы это ни значило, если вы хотите этих людей — угадайте что? Они хотят работать в лучших компаниях.

Так что, фокусируясь на системах в первую очередь, строя компанию, которая не требует отличных людей, вы на самом деле значительно облегчите себе рекрутинг и удержание лучших талантов. Вы в итоге получите всё — если решите вопрос с системами в первую очередь.

Провал №4: Нанять интегратора

Эта может вызвать некоторые проблемы, но это нужно сказать.

Идея, что вы можете сделать один волшебный найм единорога, который будет делать всю грязную работу за вас, пока вы просто «визионите» повсюду — это смехотворная, опасная ложь.

Не поймите неправильно: Райан понимает, почему предприниматели хотят в это верить. Чёрт, он хотел в это верить. И не раз он пытался сделать такой найм, чья должность была что-то вроде «о, теперь ты мой интегратор». Что это значит? Это значит: делай всё, что я не хочу делать.

Но спросите себя: вы когда-нибудь реально видели, чтобы это работало?

Конечно, есть случаи, когда у вас два сооснователя, и один из них больше оператор, другой больше визионер — и это работает. Но помимо отношений основатель-сооснователь, Райан видел больше интеграторов, которые терпели крах в предпринимательских компаниях, чем буквально в любой другой роли.

И вот почему.

Если вы нанимаете оператора (и это на самом деле термин, кстати, термин — оператор), если вы нанимаете оператора до того, как у вас есть операционная система на месте, произойдёт одно из двух:

Сценарий первый: оператор попытается создать собственную операционную систему, основанную на том, что, по его мнению, делает компания и как она это делает. Когда это неизбежно отличается от того, как вы на самом деле это делаете — что вы сделаете? Вы влетите обратно, подорвёте их усилия, и они либо уволятся, либо вы уволите их через 6-9 месяцев. (Спросите Райана, откуда он знает.)

Сценарий второй: оператор осознаёт, что у него нет системы, с которой работать, и поэтому просто сидит, ожидая, что вы скажете им, что делать. В конце концов, вы разочаруетесь, что они просто не берут ответственность в свои руки, и либо уволите их, либо примете факт, что в основном платите $150,000–$200,000 в год за прославленного исполнительного ассистента. (Опять же, спросите, откуда он знает.)

Будем ясны: он полностью за то, чтобы в конце концов нанять менеджера по операциям, вице-президента по операциям, COO, президента или даже CEO однажды. Он хочет, чтобы у вас был этот номер два в команде, который может и будет делать всё, в чём вы отстой, или что вы просто не хотите делать.

Его проблема не с ролью. Его проблема с последовательностью.

В идеальном мире у вас должна быть обновлённая операционная система — то есть НЕ YOU-OS — на месте, прежде чем вы наймёте своего первого оператора исполнительного уровня.

Если у вас уже есть оператор — это нормально. Он не говорит вам увольнять их, пока не получите это на месте. Но если у вас уже есть оператор, и особенно если они барахтаются, тогда ваша первая задача — сотрудничать с вашим оператором, чтобы построить эту операционную систему так, чтобы она соответствовала стандартам, которые вы установили.

В любом случае: нет операционной системы — нет оператора.

Провал №5: Больше роста решит всё

Последняя вещь, которая не сработала: больше роста. Если бы мы могли просто вырасти немного больше, тогда всё было бы хорошо.

«Если бы мы просто достигли следующего [вехи], мы могли бы позволить себе сделать найм, который нам нужен».

«Если бы мы могли просто добраться до этой точки, мы могли бы инвестировать в эту технологию».

«Если бы мы просто добрались до этого, у нас было бы немного пространства для дыхания».

«Если бы у нас было просто больше роста…»

Послушайте: Райан — маркетинговый парень. Он парень продаж. Он парень роста. Он не только основатель DigitalMarketer.com и Traffic & Conversion Summit, он также буквально написал книгу о современном цифровом маркетинге. Он написал «Digital Marketing for Dummies». Так что он думает, что знает кое-что, когда дело доходит до роста.

И годами он тоже работал под заблуждением, что рост исправляет всё.

«Я замедлюсь, когда мы наконец доберёмся до миллиона выручки».

«О, я замедлюсь, когда доберёмся до 10 миллионов».

«Когда доберёмся до 30 миллионов, у нас будут все ответы».

Планка просто всё время двигалась. Потому что он верил, что вещи станут легче. Он на самом деле верил, что вещи станут проще, когда они достигнут следующей вехи роста.

Но оказалось правдой противоположное.

И если подумать — конечно, так бы и было. По мере того как его бизнес рос, не только у него лично становилось всё меньше свободного времени, пытаясь управлять всем этим, но и расходы росли, маржа падала — он лично зарабатывал меньше денег. Что означало, что ему нужно было работать ещё усерднее, барахтаться ещё больше, просто чтобы забрать домой то, что он зарабатывал, когда бизнес был меньше.

Очевидно, больше роста не было ответом.

И это не просто его мнение.

Знаете ли вы, что уровень неудач компаний Inc 5000 — самых быстрорастущих компаний в Америке — на самом деле ВЫШЕ, чем уровень неудач обычных стартапов?

Это правда.

Согласно исследованию, проведённому фондом Kauffman в координации с журналом Inc, около двух третей компаний, попавших в список, сократились в размере, вышли из бизнеса или были невыгодно проданы. Другими словами: провалились.

67% самых быстрорастущих компаний в Америке терпят неудачу в первые 5-8 лет.

Если сравнить это с обычными компаниями, не входящими в Inc 5000, уровень неудач после 5 лет, поверите или нет — только 48%.

Да, это правда, что 95 или 98% малых бизнесов терпят неудачу, если смотреть на 10 лет. Но если просто взять 5 лет, уровень неудач — 48%.

Компании Inc 5000: 67%.

Компании Inc 5000 на самом деле терпят неудачу с более высокой ставкой, чем их коллеги, не входящие в Inc 5000.

Очевидно, рост не исправляет всё.

И для Райана эта печальная статистика слишком реальна.

Помните, когда он говорил ранее, что у него было не одна, не две, а три разные компании одновременно в списке Inc 5000? Звучит круто. И когда он выступает на мероприятиях, его часто представляют как «многократного основателя Inc 5000».

Звучит впечатляюще. Пока не осознаёшь: из тех трёх компаний одна полностью рухнула и вышла из бизнеса. Одна была невыгодно продана конкуренту. И одна была и остаётся массивным успехом.

Три компании, попавшие в список Inc 5000. Две провалились. Одна была массивным успехом.

Он может рассказать все кровавые детали обо всех этих разных бизнесах, но вот суть: разница между компанией номер один, которая преуспела, и компаниями два и три, которые нет — компания один на самом деле имела операционную систему.

Она не была близко к той изощрённости, как операционная система, которую он собирается показать, но она была.

В случае компании два и компании три — сооснователь, бизнес-партнёр, CEO того бизнеса не мог выйти из собственного пути. Системы были настолько несуществующими, люди так барахтались, что в какой-то момент скотч и жвачка распадутся, если они держат ракетный корабль вместе.

Компания номер три просто масштабировалась слишком быстро. Самое печальное в этом: им буквально пришлось уволить 180 сотрудников всего за несколько недель до Рождества. Не потому, что они хотели. Они хотели бы подождать до после праздников. Они просто не могли позволить себе платить им. Так что они не собирались просить их работать.

И этот бизнес был в конечном итоге — активы были проданы за копейки. А он был самым высокооценённым в списке.

Так что Райан прожил 67% уровень неудач Inc 5000. Он прожил это. И вот почему он знает лучше, чем большинство, что больше роста — не решение.

Если его бизнес собирался масштабироваться без того, чтобы ему приходилось жертвовать душой в процессе, он должен был сменить фокус. Он должен был сдвинуться от менталитета «рост любой ценой» к менталитету «систематизируй для масштабирования».

Как это работает на самом деле: Масштабируемая операционная система

Теперь давайте поговорим о том, что он сделал. Как он это сделал. Как вы строите масштабируемую операционную систему в собственном бизнесе.

Термин «операционная система» бросается повсюду. Но вот точное определение:

Это не просто выдуманное определение. Если загуглить «операционная система», Google скажет, что это набор алгоритмов, общий язык и желаемые результаты.

Другими словами: операционная система — это базовый исходный код. Вот что делает компания, вот как она это делает, вот прогресс, который она делает к заявленным целям и задачам.

Сейчас покажет все различные инструменты, которые составляют их масштабируемую операционную систему, и как они вписываются в эти три области.

Проблема в том, что большинство бизнесов всё ещё работают на самой первой версии ОС своей компании. И это операционная система, которую теперь называют YOU-OS (ТЫ-ОС).

Термин YOU-OS используется потому, что для большинства бизнесов ВЫ, основатель, И ЕСТЬ операционная система. А операционная система — это ВЫ.

ВЫ знаете, как привлекать и конвертировать новых клиентов. ВЫ знаете, как обеспечить ценный клиентский опыт. ВЫ знаете метрики, которые имеют значение, и цели, которые преследуете. ВЫ тот, кто знает, где закопаны все тела.

Проще говоря: вы единственный, кто знает, как всё работает. И из-за этого ваш бизнес полностью зависим от вас.

В ранние дни это было нормально. Когда ваша компания была ещё маленькой и простой — это было совершенно нормально.

Но теперь, когда ваш бизнес больше, YOU-OS больше недостаточно для его питания.

Не поймите неправильно: он НЕ говорит, что ваш бизнес перерос вас. Или что вы больше не справляетесь с задачей. Пожалуйста, умоляет, не думайте, что он предлагает вам уволить себя и привести, цитата, «взрослый надзор», как многие банкиры и торпеды из частного капитала хотели бы заставить вас поверить.

Повторю ещё раз: вы не сломлены. Вы не сломлены, и ваш бизнес не сломлен.

Вам просто нужна новая операционная система.

И, как упоминалось ранее, это на самом деле хорошо. Это действительно хорошо. Так же, как компьютеру нужно обновлять операционную систему по мере того, как он становится быстрее и мощнее, операционной системе вашей компании нужно обновление по мере того, как она растёт в размере и сложности.

Сформулирую максимально ясно: вашей операционной системе не нужно обновление, потому что вы сделали что-то неправильно. Вашей операционной системе нужно обновление, потому что вы сделали что-то очень-очень правильно.

Райану и его партнёрам потребовалось слишком много времени, чтобы прийти к этому осознанию. Но теперь, когда они пришли, он покажет, как они построили и установили обновлённую и масштабируемую операционную систему.

Структура операционной системы: шесть ключевых инструментов

Масштабируемая операционная система состоит из трёх фаз и шести инструментов.

Фаза 1: Систематизировать выполнение (Набор алгоритмов)

• Инструмент №1: Value Engines (Движки ценности)
• Инструмент №2: Playbook Library (Библиотека сценариев)
• Инструмент №3: High-Output Team Canvas (Холст высокопроизводительной команды)

Фаза 2: Систематизировать оптимизацию (Общий язык)

• Инструмент №4: Company Scorecard (Корпоративная система оценок)
• Инструмент №5: Meeting Rhythm (Ритм встреч)

Фаза 3: Систематизировать масштабирование (Желаемые результаты)

• Инструмент №6: Clarity Compass (Компас ясности)

Инструмент №1: Value Engines (Движки ценности)

Когда вы картируете движок роста и движок выполнения, у вас есть визуальная карта всего пути клиента. У вас есть визуальная карта того, как вы создаёте ценность.

Это то, что отличает эту систему. Это то, что никто другой не делает.

Когда работают с клиентами один на один, большую часть первых нескольких недель тратят на картирование этих движков. Потому что как только они закартированы, всё остальное происходит настолько быстро. Всё остальное просто летит. Получаете массивную, массивную ясность.

Когда кто-то приходит работать в ваш бизнес, если он в продажах и маркетинге, вы можете сказать: «Эй, хорошие новости — это наш точный процесс для того, как мы приобретаем новых клиентов. И вы, мистер продавец, будете работать в этой части. А эй, маркетологи, вы будете отвечать за эту часть. Это ваша зона ответственности».

Как картировать Value Engine:

Процесс довольно прост. Вы просто спрашиваете себя:

Для Growth Engine: как происходит осведомлённость? Какое событие-триггер? Каков первый шаг и этап?

Может быть, вы запускаете рекламу в Facebook. Может быть, у вас есть домашний список адресов электронной почты.

Нужно выяснить первый шаг. Также нужно выяснить, где это заканчивается. Growth Engines обычно заканчиваются на продаже.

Как только выяснили первый шаг, как только знаете конец — у вас есть границы. Возвращаетесь к началу и говорите: «Окей, отлично. Так вот реклама в Facebook/Instagram. Как только кто-то увидит это, что происходит дальше?»

«Ну, тогда они перейдут на лендинг для лид-магнита».

«Окей, отлично. А дальше?»

«Ну, это зависит. Если они квалифицированы, они пойдут сюда, а если нет, они пойдут туда».

Эти различные ромбы представляют различные развилки на дороге.

Процесс выглядит именно так. Используются стикеры и белая доска. Не требуются модные инструменты. Не требуется модное обучение. Если у вас есть стикеры, маркеры и белая доска — вы тоже, с их помощью, абсолютно можете закартировать свой движок ценности.

Это первый шаг. Нужно сделать это. Это то, что никто другой не делает, но это так невероятно важно. Потому что это фундамент, на котором построено всё остальное.

Инструмент №2: Playbook Library (Библиотека сценариев)

Как только движки ценности построены, тогда можно спросить: какие из этих шагов и этапов мы абсолютно, позитивно не можем позволить себе облажаться?

Эти критические этапы называются Power Stages (Силовые этапы).

Power Stages — это высокие ставки (действительно важно) ПЛЮС высокий шанс человеческой ошибки.

Высокие ставки + высокий шанс ошибки = Power Stage.

Это критические этапы. Мы не хотим их облажать. Поэтому нам нужно документировать для них сценарии, чек-листы и SOP.

Как сказано ранее: вам не нужно документировать всё. Это правда. Но вам нужно документировать несколько вещей в вашей библиотеке сценариев.

Для большинства клиентов у них может быть 10-20 сценариев. У некоторых может быть 25. Они редко имеют 30. И ни у кого нет сотен.

Есть бизнесы, делающие $30, $40, $50, $80 миллионов в год, у которых будет 10, 15, 20 задокументированных сценариев.

Повторю ещё раз: вам не нужно документировать всё. Вы не хотите документировать всё. Если вы попытаетесь документировать всё, вы потратите время всех впустую. И тогда, если у вас так много задокументировано, никто не найдёт это, так что они не будут использовать это.

Документируем только критическое.

Как узнать, что критическое? Картируем движки ценности и спрашиваем: какие шаги и этапы мы не можем облажать?

Если вы ещё не закартировали движки ценности, у вас нет бизнеса — никакого вообще — создавать сценарии, чек-листы и SOP.

Инструмент №3: High-Output Team Canvas (Холст высокопроизводительной команды)

Как только есть сценарии, теперь можно задать новый вопрос. Похожий на последний.

Ранее говорили: «Окей, каковы шаги и этапы, которые мы не можем облажать?»

Теперь скажем: Кто уникально ответственен за эти шаги?

Опять же, вот что делает этот процесс отличным от всех остальных.

Не начинаем с членов команды и говорим: «Что делает этот человек? Что делает Джен? Что делает Чарли?»

Нет. Не делаем этого.

Начинаем с процесса создания ценности. И для каждого шага, для каждого этапа говорим: «Кто это делает? А как насчёт этого? Кто отвечает за это? Кто — КТО именно — будет убедиться, что все эти различные шаги и этапы происходят?»

И каждый раз, когда есть ответ, возвращаемся к этому инструменту — High-Output Team Canvas — и назначаем то, что называется Critical Accountability Bullet (Пуля критической ответственности) различным членам команды на основе того, что всплыло.

Например: Карли отвечает за установление ориентиров и успеха для приложений заботы о клиентах, последующие действия с клиентами — всё это пришло бы из аудита Value Engine.

Как сказано ранее: если вы ещё не сделали этот шаг, у вас нет бизнеса создавать чек-листы и SOP.

Если вы ещё не сделали этот шаг, также будет действительно, действительно сложно прояснить, кто в вашей команде что делает. Потому что если вы спросите людей, они скажут вам, что они ДЕЛАЮТ. Они не скажут вам, что они ДОЛЖНЫ делать. И у вас нет способа сказать им самые важные аспекты их работы.

Вот где это становится весело.

Когда проходите через этот процесс, вот что вы, вероятно, обнаружите:

Получаем продажу. Кто отправляет клиентское соглашение? Я. Кто убеждается, что соглашение подписано? Я. Кто следит, если это не так? Я. Кто создаст клиентскую панель? Я. Кто настроит всё это? Мне придётся это сделать. Кто отправит приветственное письмо? «Я попрошу своего ассистента сделать это».

Окей, отлично, кто-то ещё. Но большую часть времени, когда проходим через это с клиентами, это: я, я, я, я. Или те же имена снова и снова.

Это становится очень наглядным, когда картируете это на High-Output Team Canvas. Становится очень ясно: у нас есть Карли, которая совершенно перегружена. И при этом у нас есть Бетти, у которой только одна вещь.

Вероятно, можно создать намного больше мощности, просто попросив Карли обучить Бетти определённым аспектам её работы. Или, может быть, нам нужно нанять дополнительную Карли. Может быть, нам нужно повысить Карли до менеджера.

Когда начинаете с «вот как мы создаём ценность», больше нет занятой работы. И каждый ясно понимает задачи и активности, которые имеют наибольшее значение.

Они кристально ясны о задачах и активностях, которые имеют наибольшее значение.

И это даёт вам способность передавать различные части, информировать ваш план найма.

Если хотите сказать «я так занят, как мне делать меньше?» — выясните все критические вещи, которые вы делаете. Начните передавать их. Одна пуля критической ответственности эффективно — один маленький стикер за раз.

Если делаете это, вот как команды могут масштабироваться.

Поздравляю: вы систематизировали выполнение.

Что это конкретно означает для вас, практически, тактически, в окопах?

Это означает, что вам больше не нужно быть в этих окопах. Это означает, что вы на самом деле можете отойти на некоторое время. Потому что вы будете знать, вне тени сомнения, что каждая критическая активность позаботилась.

И в тот момент, когда вы передали все эти пули критической ответственности, которые рядом с вашим именем — вот когда вы свободны.

И это действительно наша цель для всех клиентов. Всё это, что рядом с вашим именем, мы хотим убрать с вашего имени через передачу людям, которые у вас уже есть, или через несколько критических найма.

Фаза 2: Систематизировать оптимизацию

Исходный код построен. Исходный код готов.

Теперь что нам нужно сделать — разработать метрики, системы оценок и панели управления, чтобы мы знали KPI, которые нужно улучшить. И нам нужен какой-то ритм встреч, чтобы оптимизация стала ритуалом.

Нужно ритуализировать оптимизацию так, чтобы не вы были тем, кто выясняет, когда вещи сломаны. Чтобы не вы были единственным человеком, который может исправить вещи.

Как это сделать?

Действительно просто.

Инструмент №4: Company Scorecard (Корпоративная система оценок)

Снова вернёмся к Value Engines. (Видите, почему они так важны?)

Теперь зададим вопрос: Как мы узнаем, что они работают? Какие метрики нам нужно отслеживать, чтобы знать, что каждый из этих шагов и этапов работает?

Если говорите о движке роста, это могут быть вещи вроде: сколько посетителей попало на эту страницу? Каков был коэффициент конверсии этой страницы? Каково было время…

Каждый из этих этапов будет информировать различные метрики.

И теперь можем использовать это для создания систем оценок. Эти различные системы оценок теперь будут информированы не тщеславными метриками, не «о, нам бы хотелось отслеживать это». Мы будем выбирать метрики, которые отслеживаем, на основе: как мы узнаём, что различные шаги и этапы наших движков ценности работают?

Это становится просто. Потому что, опять же, что сказано: это карта потока пути клиента. Это карта того, как происходят клиенты и клиенты.

Если это просто течёт, и всё идёт как по маслу, тогда вы получаете много клиентов.

Этот внизу — карта выполнения. Если всё хорошо, и клиенты текут через это без каких-либо узких мест, тогда вы делаете отличную работу, обслуживая своих клиентов.

Но если есть узкое место в движке роста — угадайте что? Вы не получаете столько лидов, клиентов, сколько должны.

Если есть узкое место где-то в движке выполнения, у вас, вероятно, есть некоторая подверженность возвратам. У вас определённо есть некоторые недовольные клиенты. Это нехорошо для вашего бренда.

Так что нам нужно знать, как они работают.

И что делаем — действительно просто — будут системы оценок роста, общекорпоративные системы оценок. Но это даёт единую систему оценок, на которую можно смотреть на уровне компании, и очень легко увидеть, что работает, а что нет.

Например: можно увидеть прямо здесь, этот конкретный бизнес — просмотры видео упали. Я знаю это, потому что это красное. Зелёное — мне не нужно особо смотреть на это. Количество людей, подписывающихся на челлендж, наша стоимость лида слишком высока.

Одним взглядом я знаю, что работает.

Если вы пытались строить метрики и панели управления в прошлом и обнаружили, что это не совсем работало, знаете, не так уж хорошо, вы не использовали их — предлагаю вам: это потому, что метрики, которые вы отслеживали, не отражали путь клиента.

Если метрики отражают путь клиента, гарантирую вам: они будут метриками, которые имеют значение. И они будут рассказывать историю.

Также большие сторонники — если заметили, это не модное, дорогое программное обеспечение. Для нас во всех наших компаниях, и это включает снова более крупные 8-значные бизнесы — они всё ещё используют Google Sheets для отслеживания этого.

И это важно. Это то, с чем все сражаются.

Видите все эти данные здесь? Все эти данные вводятся вручную.

Люди хотят сказать: «О, разве это не много работы?»

Это действительно не так. Это не много работы вообще.

Но когда просите вашу команду — просите Фрэн, просите Джона, просите Фрэнка и Тома — просите людей, которые владеют этими метриками, если просите людей, которые владеют этими метриками, приходить каждый понедельник и заполнять это раз в неделю — это занимает около 30 минут на человека, если следуете нашей системе и процессу — они входят и заполняют это.

Теперь что они собираются сделать: они посмотрят, где мы сейчас в плане фактических показателей. Можно увидеть здесь, окей, завершённые встречи — цель была сделать 150, похоже, мы делаем только 112. А, это отстаём.

Теперь что они начнут делать: они начнут приходить на встречу с планом.

И причина, по которой они собираются это сделать, — через магию цветового кодирования.

Если заметили, используем красный, используем жёлтый, используем зелёный.

Вот что означают эти цвета:

Зелёный — впереди или прямо на цели. Когда сравниваем месячный фактический показатель с месячной целью, всё хорошо. Мы зелёные.

Жёлтый — отстаём, но с планом. Как видите здесь, завершённые встречи отстают, но похоже, у Фрэнка есть план или некоторые заметки о том, почему это произошло и как это вернётся в зелёное.

Так что если отстаёте, но у вас есть план для догона — вы жёлтые.

Если отстаёте, но у вас нет плана — вы красные.

Что обнаружили: члены команды не хотят приходить на встречи с красными метриками. Они гораздо больше предпочитают приходить с жёлтыми метриками.

Что означает, что они приходят на встречи, во-первых, зная свои числа. И, во-вторых, на самом деле имея план для исправления, для улучшения, для оптимизации своих метрик.

И это делает всю разницу в мире.

Если хотите не просто данные, если хотите, чтобы ваша команда приносила вам идеи и инсайты — настройте системы оценок, как мы это делаем. И пусть они вводят свои данные вручную.

Инструмент №5: Meeting Rhythm (Ритм встреч)

Однако также будете нуждаться в регулярном ритме встреч.

Понимаю: вы ненавидите встречи. Райан ненавидит встречи. Большинство людей ненавидят встречи.

Правда в том: он любит встречи. Потому что встречи для них в компаниях — одни из самых продуктивных времён, которые они проводят как команда каждую неделю.

И это потому, что они следуют регулярному ритму встреч и все их встречи будут иметь ассоциированную систему оценок.

У него есть правило: нет системы оценок — нет встречи.

Есть очень чёткий ритм встреч, который они следуют. Он проходит через это в отчёте. Не будет останавливаться здесь. Важное: вам нужно встречаться как команда.

Очень популярно сейчас для бизнесов говорить типа «о, мы место без встреч».

Райан не знает ни одной команды, которая достигает каких-либо прибылей, которая не встречается регулярно и не сотрудничает.

Вам нужно это делать. Вероятно, вам не нужно делать это так часто, как вы встречаетесь сейчас. Хотим меньше, но лучших встреч. Покажет точно, как делают это. Есть инструмент для этого.

Но просто как намёк: ключ в том, что нужно иметь системы оценок. Если вы не сидите там, говоря о реальных данных, и если люди не приходят на встречу с идеями для обсуждения — это просто будет много позёрства. Это просто будет трата времени.

Поздравляю: вы систематизировали оптимизацию.

Вот крутая вещь: когда начинаете приходить на эти встречи и обнаруживаете, что ваша команда эффективно превращает красное в жёлтое и жёлтое в зелёное, они приходят с идеями, как вернуться на правильный путь, и вы типа «эти идеи звучат довольно хорошо» — угадайте что?

Вам больше не нужно ходить на эти встречи.

Для Райана во всех различных компаниях, как общее правило, он будет посещать Clarity Days для новой компании — это происходит раз в 3 года. Он может позволить себе взять немного времени на это.

Обычно он будет посещать квартальные встречи планирования спринта, которые происходят каждые 90 дней. Это примерно полудневные встречи.

Он может или не может ходить на месячные бизнес-обзоры. Просто зависит: если смотрит на систему оценок и видит много красного и много жёлтого, он может пойти.

И он почти никогда не посещает еженедельные командные встречи по системе оценок больше. И определённо никогда не бывает на встречах запуска проекта ad hoc и подобных вещах.

Вы тоже не должны. Вот куда хотим вас привести.

Вы свободны от делания. Вы свободны от оптимизации. Не только вы больше не тот, кто видит, когда вещи сломаны. Вы больше не тот, кто должен это исправлять.

Ваша команда собирается это исправить. Потому что они знают метрики, которые имеют значение. И они не хотят приходить на встречи без идеи, как это исправить.

Управление становится действительно простым, когда делаете управление на основе системы оценок, лидерство на основе системы оценок.

Фаза 3: Систематизировать масштабирование

Последний шаг — действительно автоматизировать принятие решений.

Инструмент №6: Clarity Compass (Компас ясности)

Инструмент, который используется для этого, называется Clarity Compass.

Вот где на одном листе вы даёте своей компании рамки принятия решений. Говорите: вот корпоративный кейс. Вот куда мы направляемся. Эта идея, это решение — приблизит нас или отдалит от этой трёхлетней цели? Да или нет?

Если да — отлично.

Теперь сделаем клиентский кейс. Совпадает ли это с нашей целью и нашим «зачем»?

Если приближает нас к нашей цели И совпадает с нашей большей целью, нашей большей миссией — потрясающе.

Теперь сделаем культурный кейс. Как команда, совпадает ли это с нашими основными ценностями?

Если да, отлично. Теперь нужно сделать конкурентный кейс. Можем ли мы это осуществить?

Стратегические якоря.

Предлагаю вам: каждый раз, когда вы принимаете решение, вы принимаете решение, рассматривая эти четыре кейса. Вы принимаете решение, смотря на это и говоря: совпадает ли это с корпоративным кейсом? Совпадает ли это с культурным кейсом? С клиентским кейсом? Культурным кейсом? И конкурентным кейсом?

Это точки принятия решений, которые вы делаете.

Если можете дать своей команде инструмент — это то, чем является Clarity Compass — для того, как принимать решения, как вы, поверите или нет, они на самом деле будут принимать решения так же хорошо или лучше, чем вы.

Потому что у них будет ваша рамка принятия решений. У них будут — и это действительно важно — данные. И у них будет контекст в окопах, которого у вас нет.

Так что нужно дать им рамки для принятия решений.

Также нужно дать им чёткие цели и задачи. Вот где вступает Quarterly Sprint Canvas.

Это инструмент, который используется для планирования 90-дневных спринтов.

Также нужно дать им более долгосрочный взгляд и перспективу. Это инструмент, который помогают клиентам строить и создавать и делиться с их командами, где вы даёте это трёхлетнее видение, эту трёхлетнюю картину.

Где мы хотим быть через 3 года в плане продаж и прибыльности? И как мы туда доберёмся, квартал за кварталом?

Крутая вещь: как только это сделано, теперь вы можете… потому что у вас есть команда, которая выполняет от вашего имени. У вас есть команда, которая оптимизирует от вашего имени. И у вас есть команда, которая на самом деле может принимать решения и вести так же хорошо или лучше, чем вы.

У вас есть команда, которая не просто управляет собой. Она масштабирует себя.

Упаковка в единую систему

Последний шаг этого уравнения, следующая фаза — упаковать это в одно место, одну операционную систему.

Используете ли вы Google Docs, или используете Notion, или какой-то другой инструмент — опять же, помогают клиентам делать это, они инструмент-агностики — но должно быть одно место.

Операционная система — это не концепция. Операционная система — это вещь.

Например, вот за кулисами их реальной операционной системы компании.

Любой из команды может кликнуть сюда и может увидеть цели, может получить ссылку на систему оценок. Может посмотреть планы Quarterly Sprint сейчас и те, что сделали в будущем. Может увидеть ключевые инициативы.

Могут пойти и получить доступ ко всем различным Value Engines компании. Они здесь. Так что никто не может сказать «о, как это снова работает?»

То же самое со сценариями. Они все здесь. Они все доступны.

И даже когда дело доходит до командной директории — у каждого есть способность смотреть и знать, кто в команде что делает, кто за что отвечает.

Здесь больше, чем просто вещи, о которых говорилось, но вот эта часть, то, что вы смотрите прямо здесь — это то, что помогают клиентам создавать. Это то, что строят во всех своих портфельных компаниях. И это то, чего хотят для вас тоже.

Процесс работы: как это происходит на практике

Если вам это нравится, если вы видите ценность, если думаете «вау, я думаю, это могло бы сделать разницу, я верю, что моя жизнь как предпринимателя была бы лучше, если бы моя компания не просто управляла собой, но масштабировала себя без меня» — если хотите увидеть это, хотите иметь одну из них на месте, давайте поговорим о следующих шагах и войдём в фактический процесс того, как это происходит.

На этом этапе, если вы смотрели так долго, хочет формально пригласить вас забронировать демо-сессию с его командой, чтобы обсудить построение и установку одной из этих масштабируемых операционных систем — то, что вы смотрите прямо здесь — получить одну из них, построенную и установленную в вашем бизнесе.

Из-за индивидуального и кастомного характера этого могут работать только с горсткой основателей и CEO одновременно.

Но если вы владелец бизнеса, чья компания генерирует обычно более чем между $2 миллионами и $50 миллионами — будем ясны, работали с бизнесами немного меньше, определённо работали с более крупными бизнесами, но обнаружили, что $2-50 миллионов выручки — это Sweet Spot, когда вы в «ничейной земле один» или «ничейной земле два».

Так что это то, что ищут: $2-50 миллионов, 10+ сотрудников. Опять же, не говорим о стартапах здесь.

И ваша цель — выйти из ежедневной работы в окопах. Если вы видите время и получение некоторого времени и свободы как важное — это не просто расти, расти, расти любой ценой, хотя это абсолютно поможет вам расти, между прочим, это поможет вам масштабироваться.

Но если ваш фокус сейчас: я хочу выйти из работы в окопах, я хочу выйти из ежедневной рутины, чтобы я мог сосредоточиться на этих задачах высокого уровня, или, чёрт, просто взять перерыв — действительно хороший шанс, что могут помочь.

Уже создали масштаб и свободу для основателей и CEO B2B сервисных фирм, профессиональных сервисных фирм, компаний домашних услуг, строительных компаний, e-commerce, программного обеспечения, SaaS, розничной торговли, direct-to-consumer — называйте бизнес, делали это.

Если вы владелец бизнеса, застрявший в маркетинге, если застряли в продажах, если застряли в выполнении, или если застряли во всём вышеперечисленном — могут помочь.

Как работает процесс

Цель — сделать это за 12-16 недель. Обычно могут сделать это за 12. Позволяют 16. И, честно говоря, если нужно немного помощи, нужно немного больше времени, могут сделать это тоже.

Способ, которым это делается — установкой этих трёх ключевых систем, о которых говорилось:

1. Value Automator (Автоматор ценности) — комбинация всего, что видите здесь наверху справа: ваши Value Engines, ваши чек-листы и High-Output Team Canvas. Это то, что систематизирует и автоматизирует основные драйверы ценности для вашей компании, чтобы важная работа выполнялась правильным образом кем-то другим, а не вами. Это исходный код вашей компании. Это ваша ценность, ваши чек-листы, это ваши SOP, это командная ответственность — так что все знают, что делать, все знают, как это делать, все знают, кто должен это делать. Результат: вам больше не нужно быть в сорняках вашего бизнеса, потому что ваша команда делает всю черновую работу вместо вас.

2. CEO Dashboard (Панель CEO) — развёртывание командных и корпоративных панелей метрик по всей вашей организации, а затем сопряжение этих панелей с ритмом встреч, который идеально совпадает с вашей культурой, так что все знают, что нужно делать, все знают, что нужно исправить, они знают, что нужно оптимизировать, и мы ритуализируем это так, что вы можете отказаться от практически всех корпоративных встреч, потому что ваша команда разобралась. Они разобрались.

3. Clarity Compass — создание и установка рамок принятия решений, которая документирует ваши цели, вашу миссию, ваши ценности, ваши ключевые стратегические преимущества (это то, что все забывают, кстати), так что все знают, как думать и действовать, как вы.

Если заметили, эта часть, которую делают последней, — на самом деле то, что все остальные делают первым.

Если читаете большинство бизнес-книг, которые говорят вам систематизироваться, они идут «ооо, начните с постановки целей». Неправильно. Неправильно. Неправильно. Это не работает. (Опять же, спросите Райана, откуда он знает.)

У вас нет идеи, чего можете достичь, пока не ясно, как вы добавляете ценность. У вас нет идеи, чего можете достичь, пока не ясно, точно как делать шаг за шагом и как масштабировать это с отличными людьми. У вас нет идеи, чего можете достичь, пока не знаете свои числа.

Так много людей ставят цели без знания ключевых метрик, которые будут двигать эти цели. Послушайте, это не постановка целей. Это мечтание. Это новогоднее решение. И, как большинство новогодних решений, они отбрасываются в феврале, так же как большинство одногодичных планов.

Хотим, чтобы у вас были детали, были конкретики, так что когда ставите цель, она подкреплена системами и подкреплена данными. Результат: у вас есть уверенность и свобода отойти, потому что будете наблюдать, как ваша команда ставит цели, принимает решения так же хорошо или лучше, чем вы, а затем достигает этих целей.

Две фазы внедрения

Фаза 1: Build (Построение)

Это когда идём шаг за шагом. Обычно позволяют 2 недели на актив. Некоторые немного быстрее, так что это где можем ускориться, если нужно. Но позволим время на фактическое построение этого вместе. Каждый отдельный из этих различных инструментов будет сделан в фазе один.

Фаза 2: Installation (Установка)

Здесь нужно на самом деле создать эту панель управления и нужно развернуть её вашей команде. Всё, что видите в этой внешней области — это всё Фаза Один. Эта часть прямо здесь, завершение этой части — это фаза два.

И опять же, вы получите точно такие же инструменты и шаблоны, которые они используют. Не берут дополнительную плату за эти вещи. Просто дают те же штуки, которые используют, потому что знают, что это хорошо.

Но если это просто останется в вашей голове, если это просто останется с вашей основной лидерской командой, если это не будет развёрнуто вашей команде — то, что они называют установкой — это не будет работать. Это не будет двигать стрелку. Это не будет делать разницу. И хотим, чтобы это делало разницу.

Операционная система — это то, что вам нужно. Но так же, как компьютерная операционная система, если она останется в коробке, это не будет… если никогда не скачаете обновление, это не будет двигать стрелку, это не поможет. Так что собираемся создать операционную систему, собираемся скачать операционную систему в ваш бизнес, так что он получит обновление, которое ему нужно.

Цель проста: масштабируемый бизнес, из которого можете выйти однажды. Независимо от того, означает ли это, кстати, полностью выйти и продать компанию, или просто выйти из ежедневной черновой работы в окопах, которую не хотите делать.

Есть много различных способов описать выход. Вот что выход означает для Райана: вы не застряли.

Что выход означает для него: вы действительно владеете вашим бизнесом. Потому что если не можете продать ваш бизнес, если не можете выйти из вашего бизнеса — вы действительно не владеете вашим бизнесом. Ваш бизнес владеет вами.

Хотим привести вас туда. Хотим привести вас туда за 16 недель или меньше.

В любом случае, когда этот процесс завершён, собираемся поощрить вас взять этот 30-дневный отпуск. Даже если решите не делать этого в конце — знание, что у вас есть опция, действительно довольно мощное.

Как сказано, не только вероятно нуждаетесь в некотором отдыхе и омоложении. Это окончательный тест.

Что вы на самом деле получаете: не курс, а реальное внедрение

Опять же, не может достаточно это подчеркнуть: это не курс. Это не курс. Это не групповая программа коучинга. Это не программа на основе когорты.

Вы получаете прямую поддержку один на один в документировании ваших систем, управлении вашими командами и всех других аспектах управления успешными масштабируемыми бизнесами.

Вы будете встречаться раз в две недели с кем-то из команды Райана — фасилитатором, консультантом по масштабируемому бизнесу. Они знают эти системы и рамки вдоль и поперёк. Во многих случаях они знают их лучше, чем он. И они привыкли работать с бизнесами, такими же, как ваш.

Всегда нравится сопрягать CEO с фасилитатором, который знает их бизнес и знает их индустрию. Они будут пастухом для вас и вашей лидерской команды через фазу один. И их экспертное индивидуальное руководство гарантирует, что никогда не застрянете и не потеряете импульс.

А когда дело доходит до фазы два, они будут там, чтобы помочь вам с постановкой целей и помочь вам с фактической установкой.

Вы и ваша команда также получаете поддержку в реальном времени, когда нужно. Есть сообщество клиентов 24/7. Есть дважды в неделю drop-in звонки, вроде офисных часов, на которые можете пойти вы или ваша команда.

Суть в том: вы никогда не застряли. Вы никогда не застряли, потому что у вас есть команда наставников, фасилитаторов и консультантов там, чтобы направлять вас на каждом шаге пути.

Единственное но: из-за индивидуального характера этой программы у них есть мощность прямо сейчас, когда Райан это записывает, взять только 20 новых клиентов каждый месяц.

Они работают над собственным масштабом тоже. Но хотят убедиться, что люди в их команде — как сказано, они действительно знают эти штуки. Так что они целенаправленно ограничивают мощность, чтобы могли обеспечить лучший результат.

Это означает, что часто есть лист ожидания на два-три месяца.

Так что, надеюсь, это идёт без говорения: чем раньше забронируете демо-звонок, тем лучше. Если могут вписать вас сейчас — сделают. Если есть ожидание, дадут знать тоже. Никаких секретов здесь.

Когда бронируете демо-звонок, заполните несколько простых вопросов, которые позволят исследовать ваш бизнес и просто прийти на звонок полностью подготовленными, чтобы показать вам следующие шаги для установки масштабируемой операционной системы в вашем бизнесе.

Так что собираемся убедиться, что приходим подготовленными. Собираемся убедиться, что приходим вовремя. Просьба в том, что вы делаете то же самое. Когда бронируете встречу, удерживайте встречу и убедитесь, что вы там вовремя и что вы сфокусированы.

Собираются инвестировать в вас. Попросят, чтобы вы делали то же самое для них.

Заключительный призыв: время вернуть себе свою жизнь

Собираюсь закрыть это.

Послушайте: если вы устали быть в собственности вашего бизнеса и готовы достичь богатства, свободы и влияния, которых хотели с первого дня — вы не начинали ваш бизнес, потому что просто нуждались в работе. Вы начали этот бизнес, потому что хотели свободу, потому что хотели богатство, потому что хотели влияние. Вы должны иметь все три.

Так что если вот где вы, возьмите несколько минут, забронируйте демо-звонок, пока это всё ещё свежо в вашем разуме.

Если ждёте, если говорите «сделаю это позже» — позже равно никогда.

Так что идите вперёд, сделайте это прямо сейчас.

Райан не может дождаться, чтобы вы увидели разницу, которую масштабируемая операционная система может сделать в вашем бизнесе и в вашей жизни. Он действительно знает, что это может изменить ваш бизнес. Знает, что это может изменить вашу жизнь. Потому что знает, что это изменило его. И он наблюдал, как это изменило жизни стольких предпринимателей.

Искренне с нетерпением ждёт работы с вами. Искренне с нетерпением ждёт того, чтобы это произошло для вас. И искренне с нетерпением ждёт наблюдения, как вы устанавливаете масштабируемую операционную систему в вашем собственном бизнесе.

Давайте сделаем это. Давайте сделаем это вместе.

Что дальше: практическая интеграция в жизнь

Ключевые выводы для немедленного применения

Первый шаг: диагностика Проведите тест на 30-дневный отпуск мысленно. Если мысль о месячном отсутствии вызывает панику — ваш бизнес работает на YOU-OS. Это не критика, это диагноз. И диагноз означает, что теперь можно начать лечение.

Второй шаг: смена ментальности Перестаньте думать о продуктивности как о решении. Ваша задача как владельца бизнеса — не делать больше, а создавать системы, которые позволяют делать меньше. Запишите эту формулу и повесьте где видите каждый день: «Чем более ценен я для моего бизнеса, тем менее ценен мой бизнес».

Третий шаг: что НЕ делать

• Не бросайтесь документировать всё подряд
• Не нанимайте интегратора/оператора до создания системы
• Не думайте, что больше роста решит проблему
• Не пытайтесь просто стать более продуктивным

Четвёртый шаг: начните с Value Engines Даже если не работаете с командой Райана, начните картировать, как на самом деле происходят клиенты в вашем бизнесе. Возьмите белую доску, стикеры, маркеры. Начните с вопроса: «Какое первое действие приводит к осведомлённости о нашем продукте?» Затем: «Что происходит дальше?» Продолжайте до момента продажи.

Затем сделайте то же самое для выполнения: «Что происходит после того, как клиент заплатил?» И так далее до полного завершения обслуживания.

Рекомендуемые ресурсы

Книги для углубления понимания:

• «Get Scalable» Райана Дайса (очевидно)
• «Traction» Джино Уикмана (для понимания EOS, хотя это другой подход)
• «The E-Myth Revisited» Майкла Гербера (чтобы понять, что работает, а что нет в классическом подходе)
• «Built to Sell» Джона Уорриллоу (для понимания ценности бизнеса без вас)

Практические инструменты:

• Google Sheets для систем оценок (не нужны дорогие инструменты)
• Любой инструмент для создания визуальных карт процессов (Miro, Lucidchart, или просто фото белой доски)
• Notion или Google Docs для централизации операционной системы

Вопросы для рефлексии

Прежде чем двигаться дальше, честно ответьте себе:

1. Сколько дней подряд вы могли бы отсутствовать прямо сейчас без серьёзных последствий для бизнеса? Если ответ меньше 7 дней — у вас проблема с зависимостью бизнеса от вас.
2. Какой процент вашего дохода исчез бы, если бы вы не могли работать 3 месяца? Если ответ больше 50% — вы не владелец бизнеса, вы высокооплачиваемый самозанятый.
3. Сколько раз за последнюю неделю кто-то сказал «мне нужна твоя помощь с…»? Если больше 10 раз — вы узкое место.
4. Когда последний раз вы брали полноценный отпуск без проверки электронной почты? Если не можете вспомнить — пора признать, что бизнес владеет вами.
5. Что бы вы делали с дополнительными 20 часами в неделю, если бы они внезапно появились? Если не можете ответить — возможно, проблема глубже, чем просто бизнес-системы.

Признаки, что вы готовы к переменам

Вы готовы внедрять масштабируемую операционную систему, если:

• Ваш бизнес генерирует от $2 до $50 миллионов в год
• У вас 10+ сотрудников
• Вы чувствуете, что бизнес вырос из YOU-OS
• Вы готовы инвестировать 12-16 недель в построение системы
• Вы понимаете разницу между ростом и масштабированием
• Вы хотите свободы, а не просто больших цифр

Первые 90 дней после принятия решения

Если решаете двигаться вперёд (с командой Райана или самостоятельно):

Месяц 1: Foundation (Фундамент)

• Картирование всех Value Engines
• Идентификация Power Stages
• Начало документирования критических процессов

Месяц 2: Delegation (Делегирование)

• Создание High-Output Team Canvas
• Назначение Critical Accountability Bullets
• Первые передачи ответственности

Месяц 3: Optimization (Оптимизация)

• Запуск систем оценок
• Установление ритма встреч
• Первые циклы красный→жёлтый→зелёный

Самый важный вопрос

Прежде чем закрыть этот конспект, ответьте себе честно:

За что всё это было?

Если ответ «чтобы обеспечить семью» — а вы не видите семью… Если ответ «чтобы быть свободным» — а вы в ловушке… Если ответ «чтобы изменить мир» — а вы выгораете прежде, чем что-то изменили…

Тогда пришло время что-то менять.

Потому что вот правда, которую Райан усвоил тяжёлым путём, и которую хочет, чтобы вы поняли сейчас:

Не существует количества успеха, которое оправдывает жертву вашей жизни, вашего здоровья, ваших отношений с людьми, которых вы любите больше всего.

И хорошая новость: вам не нужно выбирать. Вы можете иметь успешный, растущий, прибыльный бизнес И жизнь, которую на самом деле хотите прожить.

Но только если перестанете быть операционной системой и начнёте строить настоящую.

Время начать.