Главная
»
Масштабирование бизнеса: от малого к большому. Полный конспект открытого урока Алекса Яновского
0
1 месяц
Конспекты маркетинга, Обучение маркетингу, Техничка

Масштабирование бизнеса: от малого к большому. Полный конспект открытого урока Алекса Яновского

Узнайте: что реально делает компанию "большой" и почему не стоит целиться в продажу. 3 фактора масштаба и 49 каналов лидов.
Алекс Яновский
Новые конспекты в телеграм-канале
Содержание
  1. Что такое «большая компания» и почему важно правильно формулировать цель
  2. Конкретный пример целеполагания: Best California Movements
  3. Декомпозиция: от Я к А, а не от А к Я
  4. Почему капитализация — это сложно, и от чего она зависит
  5. Три ключевых фактора масштабируемости
  6. Домино лидогенерации: первая и главная доминошка
  7. Что происходит после лидов: продажи и операционка
  8. Как устроено управление лидогенерацией: 49 каналов и принцип целое/части
  9. Как выбирать каналы лидогенерации
  10. Инхаус vs аутсорс в лидогенерации
  11. Три фактора оценки бизнеса для инвестора
  12. Почему страна имеет значение и ошибка комфорта
  13. Последовательность привлечения инвестиций
  14. Операционные расходы при масштабировании: почему убыток почти неизбежен
  15. Маржинальность и качество менеджмента
  16. Где искать ресурс для продолжения: ответ Галине
  17. Как найти крупных партнёров для коллаборации: ответ Марго
  18. Как выбрать генерального директора: ответ Дмитрию
  19. Какие качества искать в будущем менеджере
  20. Конкретные признаки при отборе кандидата: ответ Андрею
  21. Про «сбитых лётчиков» с малым бизнесом
  22. Может ли честный стать хитрожопым?
  23. Как выбрать гендиректора в компанию с прибылью 20-30К: ответ Святу
  24. Масштабирование доставки суши: ответ Андрею
  25. Эффективный человек и его телефон
  26. Предназначение, риск и депрессия
  27. Ошибок не бывает — бывает дополнительный опыт
  28. Почему интенсив — это уникально: метафора с Месси
  29. Что дальше: практики, рекомендации, интеграция
  30. Практики для внедрения
  31. При найме менеджеров
  32. Для привлечения инвестиций
  33. Для поддержания энергии
  34. Книги и материалы для углубления
  35. Ключевые метафоры для запоминания

Что такое «большая компания» и почему важно правильно формулировать цель

Урок начинается с фундаментального вопроса: что такое большой бизнес? Участники предлагают разные критерии — чистая прибыль более 100 000 долларов в месяц, количество сотрудников, оборот компании, оценочная стоимость. Алекс методично разбирает каждый ответ, подводя к главному выводу.
Олег говорит о прибыли и количестве сотрудников — 100-300 человек. Алексей упоминает оборот как ключевой показатель, рассуждая, что прибыль — это следствие оборота. Но Алекс указывает на самый важный критерий, который никто сразу не назвал.

YouTube video player

Андрей попадает в точку: большая компания — это компания с большой оценочной стоимостью. Капитализация. Именно это определяет масштаб бизнеса, а не количество людей, не оборот и даже не прибыль в моменте.

Алекс сразу же делает принципиальную оговорку: «Большой — это не конкретная цель. Можно сначала мыслить большой, маленький, но потом надо поставить конкретную цель. Мне лично это помогает — технология. Если ты сейчас скажешь вместо «большой» какую-то цифру, я сразу по-другому буду отвечать».
Это первый урок: разговор становится эффективным только при конкретике. Общие слова — для вдохновения. Конкретные цифры — для работы.

Конкретный пример целеполагания: Best California Movements

Алекс приводит в пример свою американскую компанию по переездам. Его цель сформулирована с хирургической точностью: «Чтобы компанию хотели купить за 500 миллионов долларов».
Обратите внимание на формулировку — не «продать», а «хотели купить». Это принципиальная разница. Когда ставишь цель «продать», это может демотивировать — строишь компанию, уже зная, что её отдашь. А вот строить так, чтобы пришло письмо с предложением о покупке — это совсем другая энергия. «О, тогда я сяду и буду думать, продать или не продать».
Два варианта цели: либо вся компания за 500 миллионов, либо 20% за 100 миллионов. При этом второй вариант предпочтительнее. Почему? «Если они будут хотеть её купить за 500, значит, они понимают, что она будет стоить 2-3 миллиарда в будущем. Так я же тоже это понимаю. Так почему они должны заработать, если я лучше эти деньги заработаю?»
Сроки: плюс-минус 5 лет, но как можно быстрее. Эта фраза — «как можно быстрее» — не случайна. Алекс называет это грамотной работой со своим компьютером. Мозг — это компьютер, и ему нужно правильно формулировать задачи.
«Он просыпается утром, ночью он спит, говорит: «Не трогайте меня, я на заправке». Утром проснулся: «Давай, используй меня, я выспался. Ставь мне задачи». Задачи ставит не компьютер — задачи ставит душа. Душа что-то хочет, моя душа хочет реализации, а для этого я хочу построить большое что-то».
Когда ты говоришь компьютеру «большую компанию», он отвечает: «Ну, могу пойти решать, но хуже буду решать, если конкретно не скажешь — где, в какой стране, в какой нише, какого размера. Чем конкретнее, тем лучше буду решать».

Декомпозиция: от Я к А, а не от А к Я

В Sushi Master Алекс использовал две картинки: 30 000 ресторанов — большая долгосрочная цель, и 1 000 — ближайшая. После этого начинается декомпозиция. Компьютер включается и начинает распаковывать: что нужно для этого? А для этого? В каких странах? В каких городах?
Ключевой принцип: нельзя строить большую компанию от А до Я. Надо от Я до А сначала в голове. Сначала видишь конечный результат, потом раскручиваешь обратно к первому шагу.

Почему капитализация — это сложно, и от чего она зависит

Алекс приводит яркий пример с Anthropic — компанией в сфере искусственного интеллекта. У них оборот миллиард долларов, а оценка — 250 миллиардов. 250 оборотов! При этом прибыли нет и не планируется в ближайшие 5 лет. Инвесторы вкладывают деньги по такой оценке, понимая, что прибыли не будет.
А теперь представьте другую компанию — в «неинвестиционно-привлекательной стране», тоже с миллиардом оборота. Даже за 100 миллионов её могут не хотеть купить. При этом у неё может быть 100 миллионов прибыли — а всё равно не хотят. Одну покупают за 250 выручек, другую не хотят за 10% от выручки.
Почему такая разница? В оценке компании главное не то, что сейчас, а то, что будет. Инвесторы всегда смотрят на будущее. Они пытаются предсказать его на основе прошлого и настоящего. Если в их глазах будущее компании хуже, чем настоящее — они не покупают. Если видят огромное будущее — платят любые деньги.

Три ключевых фактора масштабируемости

Когда инвестор оценивает, способна ли компания масштабироваться, он смотрит на три вещи:
1. Модель — позволяет ли она масштабироваться в принципе?
Компания может не масштабироваться по двум причинам: либо собственник не хочет (принял решение «дойная корова» — качать деньги в полупенсионном режиме), либо сама модель не позволяет.
Четыре варианта комбинаций:
  • Нет запала + плохая модель
  • Есть запал + хорошая модель (идеал)
  • Есть запал + плохая модель
  • Нет запала + хорошая модель
2. Запал (энергия, желание) — духовно-душевная вещь
Это большая цель. Хочешь её, потому что это вопрос реализации своей души. Чувствуешь, что родился на этой земле, чтобы достичь намного большего, чем пока достиг. И это очень мучает, что ещё не реализовался. Поэтому ставишь большие цели, хотя мог бы спокойно жить.
3. Уровень умений (level of skill) — насколько менеджмент умеет масштабировать
Это самое поправимое из трёх. Если есть хорошая модель и запал, умению можно научиться. Но есть нюанс: «Я могу масштабированию научить, только если вы не масштабируете — на 10%, общей теории. Если вы масштабируете сейчас бизнес и учитесь — тогда да. Вы в бассейне плаваете, и тренер подсказывает. А если бассейна нет, только тренер рассказывает, как плавать — это 10%».

Домино лидогенерации: первая и главная доминошка

С чего начинается масштабирование? Не с операционки, не с продаж — с лидов.
Представьте доминошки, стоящие в ряд. Если хотите, чтобы все упали — нужно толкнуть первую, и она повалит остальные. Первая доминошка — это лиды.
Главный вопрос для проверки модели: «Знаю ли я, как увеличить лиды в два раза? А потом ещё в два раза? А потом ещё в два раза?»
Пример с магазинами: 10 магазинов. Могу ли сделать, чтобы в них заходило в два раза больше людей? В эти магазины — нет, но можно открыть ещё 10. А в 10 раз больше? Открыть 100 магазинов. Это первый вопрос, на который нужно ответить.
Если лиды не масштабируются — всё, закончили. Дальше не о чем разговаривать.
Для любого масштабирования нужны деньги, но деньги приходят под финансовую модель. Сейчас 10 магазинов, надо 100 — делаешь финмодель, понимаешь объём инвестиций, показываешь инвесторам. Они ищут компании, которые могут вырасти в 10, в 100 раз. Показываешь: «Смотрите, сейчас 1 000 лидов, могу 2 000, могу 5 000, могу 100 000».
В американской компании Алекса цель — 100 000 лидов в месяц. Сейчас около 5 500-6 000. И они знают, как это сделать.

Что происходит после лидов: продажи и операционка

Лиды — это только начало. Дальше должен хорошо работать отдел продаж.
Футбольная метафора: лидогенерация — это полузащитник, который даёт пас нападающему. Продавец — нападающий, который должен забить гол.
Конверсия критична. 100 лидов пришло. Если закрыли 15% — бизнес прибыльный. Если 10% — бизнес в минусе. Если 20% — сверхприбыль. Разница между успехом и провалом — несколько процентов конверсии.
В сервисных бизнесах есть третья составляющая — операционка. В ритейле проще: лид пришёл, товар на полке, продавец продал — всё закончилось. А в сервисе ты ещё пообещал что-то сделать. Пообещали клиенту перевезти из Сан-Франциско в Нью-Йорк и не поцарапать диван. Он заплатил. Теперь надо не поцарапать диван, перевести вовремя, всё организовать.
В суши то же самое: человек купил роллы, ему пообещали, что они вкусные приедут через 35 минут. Нужно ещё это реализовать. Операционка — это очень тяжело.
Три кита сервисных бизнесов: лидогенерация, продажи, операционка. Все три должны идеально работать. Если какой-то из трёх плохо работает — бизнес в минусе. И они влияют друг на друга.
Пример обратной связи: операционщики поцарапали диваны, клиенты написали плохие отзывы. Вдруг лидов нет. Почему? Клиенты перед тем, как оставить лид, смотрят отзывы — плохие, не оставляют. Либо оставляют, но конверсия падает в продажах — тоже видят отзывы, не покупают.
У компании Алекса 3 000 отзывов с рейтингом 5.0 в Калифорнии. Это результат качественной операционки.
CEO компании — как дирижёр оркестра. Не только скрипки должны хорошо играть. Если скрипки отлично, а кларнеты плохо — ужасный оркестр. Или футбольный тренер: нападающий отличный, вратарь пьяный — команда проиграет. Все должны быть на одном уровне.

Как устроено управление лидогенерацией: 49 каналов и принцип целое/части

В американской компании Алекса 6 000 лидов в месяц из 49 каналов лидогенерации.
Метафора: 6 000 — это море. В море впадают реки. 49 рек впадают в море. Чем больше каналов, тем лучше. Почему? Представьте, кто-то зависел от Instagram, в стране его отключили — всё, потерял канал, капец. Чем больше каналов и чем меньше шансов, что их кто-то может отключить, тем лучше.
Для руководства лидогенерацией нужно руководить каждым каналом. 49 каналов — каждым. К каждому прикреплён конкретный человек, он каждый день делает РАД: Результат, Анализ, Действия.
Есть план по каждому каналу на месяц. Есть факт по каждому каналу каждый день. Есть корректировка — что делать, чтобы догнать план. План ставишь амбициозный, чтобы напрягаться, думать.
Принцип «целое и части» — фундамент управления бизнесом.
Для CEO: целое — бизнес, части — маркетинг, продажи, операционка, финансы, юридическое.
Для директора по маркетингу: целое — маркетинг, части — 49 источников лидов. Это его 49 «категорий улучшений». По каждой — система управления РАД, план-факт, анализ, действия.

Как выбирать каналы лидогенерации

С чего начинать? С тех, где больше всего лидов и легче всего.
Но это не так просто. По каждому каналу — огромная статистика: количество лидов, стоимость лида, конверсия, выручка на один лид после получения денег. Много цифр.
Есть каналы, где стоимость лида в три раза дороже — 75 долларов вместо 25. Кажется плохо. Но вопрос: а сколько выручки с этого лида? Если выручки в три раза больше — канал отличный.
49 источников не значит, что лиды поровну распределены. Есть источники с меньшим количеством лидов, но большей долей выручки. Есть с большим количеством лидов, но меньшей выручкой — и всё равно с ними имеет смысл работать.
Закон: бизнес — интеллектуальный вид спорта, как шахматы. Всё решает принятие правильных решений. А правильные решения возможны только на основе владения информацией.
Когда видишь по каждому из 49 источников полную картину — с начала месяца, прошлый год, вчерашний день, накопительно, план-факт по количеству, по цене лида, по выручке на лида, стоимость в процентах от выручки — тогда можешь принимать решения. «Достаточно шести классов образования». Но без этих цифр решения будут ужасные.

Инхаус vs аутсорс в лидогенерации

Когда строишь большую компанию — делаешь сам, не с агентствами. Вначале можно начать с агентствами, раскрутиться, но цель — как можно быстрее агентство уволить.
Однако есть исключения. У Алекса Google PPC ведёт агентство. Почему? Человек — один из лучших в мире, ведёт все компании Алекса. Одна компания не может его взять в штат — он не нужен на полный день. 20-30 минут на компанию достаточно, потому что нужно интеллектуально правильно настроить, не целый день крутить.
Если брать в штат — возьмёшь другого уровня. Он будет целый день настраивать, и это будет хуже, чем тот, который полчаса в день, но гениально.
Главное — каждым источником кто-то должен руководить, и должен быть РАД.
Инхаус — РАД каждый день: результат, анализ, что делать собираешься (ты платишь ставку, хочешь знать, что он завтра делать будет).
Аутсорс (агентство) — раз в неделю, без действий. Агентство покажет результат и анализ. Можешь поспрашивать, что думают. Но делать — их ноу-хау, не расскажут.

Три фактора оценки бизнеса для инвестора

Когда инвестор смотрит на компанию, он оценивает:
1. Лидогенерация — масштабируются ли лиды?
2. Менеджмент — какое качество управления?
Причём он не спрашивает в лоб «какое качество управления». Он смотрит на тебя, оценивает через вопросы: «Покажи, как работает отдел продаж. Какая система управления? Покажи систему управления лидогенерации. Откуда ты взял, что будет 100 000 лидов? Сколько сейчас лидов, сколько год назад? Вырос в два раза — за счёт чего? Как идёт управление?» За вопросами он оценивает, какой ты менеджер.
3. Страна — в какой стране всё это?
Может быть идеальный бизнес, построенный не в той стране. И он совсем по-другому будет стоить.
Смотрите на свою компанию глазами инвестора: вложили бы вы в неё деньги?

Почему страна имеет значение и ошибка комфорта

Обычно строим в стране, где максимально комфортно — язык, на котором говорим, где живём. Но иногда выгоднее преодолеть комфорт и строить не там, где легче, а там, где дороже будет стоить компания.
Алекс признаёт собственную ошибку: «Я сам мог в Америке строить, а пошёл по пути наименьшего сопротивления. Мне комфортнее было». По залёту — где родился, там и пригодился. По расчёту — там, где дороже.

Последовательность привлечения инвестиций

Обычная ошибка: гендиректор идёт к инвестору и говорит «инвестируй», но не может объяснить, почему бизнес будет масштабироваться.
Непрофессиональный инвестор интуитивно не понимает, зачем вкладывать. Профессиональный сразу задаёт вопросы: «Как лиды масштабируются? Какое качество управления?»
Правильная последовательность:
  1. Доказать масштабируемость лидов
  2. Показать качественный менеджмент (как продавцы разговаривают, как ставят оценки, как контролируют, слушают звонки, какая конверсия)
  3. Показать качественную операционку
  4. Тогда привлекать инвестиции
«Значит, есть масштабирование лидов и есть качественный менеджмент. Поэтому мы сделаем не только 10 прибыльных, но 100 прибыльных. Инвестируй деньги, если тоже так видишь».

Операционные расходы при масштабировании: почему убыток почти неизбежен

Вопрос Алексея: как считать операционные расходы, чтобы не влезть в убыток при масштабировании?
Ответ Алекса: почти невозможно не влезть в убыток при масштабировании. Поэтому нужны инвестиции.
Три варианта масштабирования:
1. На собственную прибыль — медленно, 40 лет.
2. С инвестициями, но не очень быстро — главное операционно не уходить в минус. 10 магазинов, привлекаешь деньги на 11-й и 12-й, но держишь все 12 в прибыли. Потом на 13-й, 14-й, 15-й — но всё время в прибыли.
3. С инвестициями быстро — 10 магазинов, открываешь ещё 10. Компания временно в минус: старые зарабатывают, новые теряют. Плюс нужно укреплять менеджмент — команда, которая управляла 10, не может управлять 20. Нужны более качественные, дорогие люди. Их надо сначала взять, сначала тратить, а потом будут магазины.
Инвестиции нужны не только на открытие новых точек, но и на операционный убыток. Мало кто это понимает и умеет просчитать. И ещё меньше у кого хватает воли пройти этот этап — когда компания становится больше, а зарабатывает меньше.
Метафора с ребёнком: каждый новый филиал — ребёнок. Когда он маленький, ты его дотируешь. Полгода-год-два он вырастает и начинает «выкидывать кэш» в центральный офис. Но в начале центральный офис ему помогает.
Плюс над «нянями» (менеджерами филиалов) нужны ещё «няни». Сначала ты М1 управляешь нянями. Потом появляется М2, ты становишься М3. Ещё прослойка — ты уже не способен всеми управлять напрямую.
Это стоит денег в процентах от оборота. Сначала менеджмент был 2% от оборота — становится 4%. Но когда открывается ещё 20-30 магазинов, постепенно падает обратно на 2% и даже меньше — объём большой. В начале всегда процент больше.

Маржинальность и качество менеджмента

Это особенно страшно в бизнесах с низкой маржинальностью.
Примеры чистой прибыли от оборота:
  • У кого-то 25-35%
  • У кого-то 7%
  • У кого-то 4%
  • Walmart — 3%
  • Одна компания Баффетта — 1%
Чем меньше прибыль от оборота, тем лучшим менеджером нужно быть.
Если у тебя 35% и ты как менеджер «обосрался» — заработал не 35, а 27. Неприятно, но живёшь.
Если у тебя 5% и пару ошибок сделал — раз, и в минусе.
Парадокс: где высокая маржинальность — менеджеры обычно работают хуже. Могут себе позволить ошибки. Где маленький процент — не может менеджер позволить себе ошибки.
В услугах обычно больше процент. В ритейле меньше. В ритейле сложность именно в управлении при маленьком проценте — нет отдела продаж (кассиры), нет лидогенерации (магазин в хорошем районе), не нужно после покупки удовлетворять клиента (он взял молоко и ушёл). Поэтому зарабатывает 3-5%.
В услугах сложность — лидогенерация, отдел продаж, операционка. Но если выстроил — 15-25% от оборота.

Где искать ресурс для продолжения: ответ Галине

Галина спрашивает, где найти внутренний ресурс, чтобы довести фирму до финала после тяжёлых 4 лет.
Алекс отвечает прагматично: «У тебя же сейчас есть ресурс. Ты просыпаешься утром, где-то находишь энергию. Так и продолжай находить».
Мы не машина, которую приехал на заправку, включил — и заправилась. Мы заправляемся по чуть-чуть, по кусочку: через сон, дыхание, баню, друзей, комплименты. Алекс каждый день слушает классическую музыку, чтобы зарядиться. Когда разряжен, ничего не соображает, устал, стресс — включает классику, постепенно заряжается.
Каждый находит по-своему. Но это не одно место — это много маленьких источников.

Как найти крупных партнёров для коллаборации: ответ Марго

Марго хочет найти крупных партнёров, но сама пока маленькая.
Ответ Алекса прямой: «Крупные хотят с крупными, маленькие с маленькими. Либо крупный с маленьким — если маленький заплатит достаточно денег. Крупный говорит: «Ценник такой, заплати». Даже если ты маленький, какая разница?»
Пример тут же: Марго сейчас «коллаборирует» с Алексом — заплатила за обучение. «Обычно мужчины женщинам платят, а тут женщина мужчине».
У всех есть цена. Даже у королевы Англии. Хочешь, чтобы она что-то про тебя сказала — позвони, напиши, спроси сколько стоит.

Как выбрать генерального директора: ответ Дмитрию

Дмитрий 2 месяца искал гендиректора. Как выбрать?
Алекс отвечает вопросом: «У тебя жена есть? Как выбрать жену?»
Дмитрий: «Методом перебора».
Алекс: «Так же и гендиректора. А какими качествами должна обладать жена?»
Дмитрий: «Верная, семейная, красивая. И чтобы хвалила постоянно».
Алекс: «Правильно. А какие качества нужны от гендиректора?»
Дмитрий: «Компетентность — чтобы справлялся с подобными компаниями».
Алекс указывает на ловушку: если человек уже умеет, он к тебе не пойдёт. Только если ты большая компания. А если маленькая — тот, кто умеет, не пойдёт. Ты не сможешь заплатить столько, сколько он стоит. Даже если сможешь — он вряд ли пойдёт. Чтобы пошёл — нужно переплатить. А ты даже заплатить не можешь, тем более переплатить.
Поэтому в маленьких компаниях нужно брать тех, кто ещё не умеет, но научится с тобой. Как с женой: не берёшь ту, которая уже всё умеет — она уже не хочется. Берёшь ту, которая с тобой научится.
Нужно увидеть в человеке перспективу, а не готовый навык. Тогда он будет стоить адекватных денег, и вы вместе будете расти — ты как предприниматель, он как менеджер.

Какие качества искать в будущем менеджере

На что смотреть: не только на честность и маленькое эго (это само собой разумеется), а на менеджерский талант.
Как его увидеть?
1. Методом исключения убедиться, что он не предприниматель
По его истории — ему комфортнее работать менеджером.
2. Системность и любовь к цифрам
3. «Стуложопость» — не любит целый день ездить на встречи, как предприниматели, которые не могут на месте сидеть. Этот сидит в компьютере с цифрами целый день, проводит совещания. Ему нравится.
4. Стабильность, марафонец — каждый день одно и то же. Результат, анализ, действия. Раскладывает, декомпозирует. Взял отдел лидогенерации, разложил на 49 каналов, сделал таблицу по каждому. Это терпение. У предпринимателя его нет.
Аналогия: композитор и дирижёр. Оба музыканты, но совершенно разные. Композитору скучно часами отрабатывать на репетициях. Он сочинил симфонию — хочет сочинять новую. Дирижёр — другой психотип: часами, днями репетирует каждую ноту.
Предприниматель всё время думает: «Что бы такое придумать, где прорыв создать, что рискнуть». Менеджер — вашу идею целыми днями лелеет и реализует в Google-таблицах.

Конкретные признаки при отборе кандидата: ответ Андрею

Андрей спрашивает о проверочных качествах для выявления менеджерского потенциала.
Идеальный кандидат:
  • В школе и институте учился на пятёрки (отличник)
  • Имеет артефакты управления людьми
Почему отличник? Он доказал пятёрками, что выполнял поставленные задачи учителями. Вам тоже нужен человек, который будет выполнять поставленные задачи. Берёте отличника — вам остаётся только ставить задачи. Он натренирован делать, делать, делать. Он стуложопый.
Но большинство отличников — специалисты. Сам работает: врач, музыкант, программист. Не управляет людьми и не хочет. Не тренер, не дирижёр, не менеджер. Нет лидерских качеств.
У 10% отличников есть лидерские качества. Но половина из них — предпринимателтели (тоже не нужны).
Нужны 5% из всех отличников: и отличник, и лидерские качества (был старостой, капитаном команды), и не предприниматель.
Как отличить менеджера с лидерскими качествами от предпринимателя с лидерскими качествами?
Главное отличие — отношение к риску.
Предприниматели умеют и любят рисковать. Надо почувствовать в разговоре: он рисковый или больше любит стабильность?
Вам не нужен рисковый. Рисковать должен один предприниматель. Все остальные — марафонцы. Утром пришёл, сел за стол, открыл Google Doc и пошёл: результат, анализ, действия. 49 источников — и терпение пройти все.
У предпринимателя не будет сил сидеть с Google-доком и проходить по всем категориям. Он будет думать, как что-то замутить, где создать прорыв.

Про «сбитых лётчиков» с малым бизнесом

Андрей спрашивает: как относиться к кандидатам с опытом самозанятости или небольшого бизнеса?
Неожиданный ответ Алекса: самые крутые менеджеры, которых он находил, имели какой-то малый бизнес.
Парадокс: вроде малый бизнес — кажется предприниматель. Но он больше по характеру менеджер. Просто не может себя в менеджменте реализовать — его не оценивают, не видят талант. Пришлось какой-то малый бизнес завести. Но он не кайфует от этого. По природе хотелось бы быть в команде менеджером.
Алекс их брал, они говорили: «Ну как, у меня свой бизнес». Он отвечал: «Ничего, по чуть-чуть начнёшь со мной». Уже знал заранее: пройдёт пара месяцев — бросит свой бизнес и будет полностью работать. Ему так комфортнее.
Проверочный подход — от обратного. Задавать вопросы: предприниматель ли он? Если вычеркнул предпринимательство, и есть внутренняя сила (харизма нужна, чтобы люди подчинялись) — это менеджер.

Может ли честный стать хитрожопым?

Вопрос Алексея: может ли честный стать хитрожопым и наоборот?
Ответ: нет.
«Честный хитрожопым не может. Хитрожопый честным — тоже. Это врождённые качества. Надо брать уже выбирать. Не надеяться на изменения. Брать того, кто уже такой».
Алекс не помнит в своей жизни случая таких трансформаций.
Главное — уметь видеть: кто менеджер, кто хороший менеджер, кто слабенький. Кто предприниматель, кто хороший предприниматель, кто выдающийся (Маск, Цукерберг, Безос). Женщина должна уметь видеть в мужчине, мужчина — в женщине.
Это помогает принимать лучшие решения. Life is a decision making game — жизнь это игра по принятию решений. Кто принимает лучше, у того лучше жизнь.

Как выбрать гендиректора в компанию с прибылью 20-30К: ответ Святу

Свят умеет запускать прибыльные бизнес-модели. Хочет научиться искать CEO в проекты.
Алекс честно признаёт: «Я не умею в малый бизнес находить CEO. И не верю в это. Когда человек не верит — у него не получится».
Логика: малый бизнес = маленький бюджет для руководителя. Максимум 2-3 тысячи долларов. За эти деньги получишь лейтенанта. Лейтенант не может управлять бизнесом полностью — только под майором, майор под генералом. Гендиректор — это генерал. Генералы не стоят 2 000.
Замкнутый круг: не можешь заплатить больше — не получишь генерала — не можешь отойти от бизнеса.
Свят уточняет: у него есть средний бизнес с прибылью 20-30К, хочет передать управление.
Алекс продолжает логику: если прибыль 20-30К при обороте условно 60К — это рентабельность 30%. Скорее всего услуги, и скорее всего некапиталоёмкий бизнес.
Главный риск: возьмёшь сильного человека, дашь ему 7-10К, через 3 месяца он разберётся во всём и откроет такой же бизнес сам. Если порог входа низкий — так и будет.
Но если для создания такого бизнеса нужен миллион долларов (капиталоёмкий) — он будет у тебя работать. У Свята иком с инвестициями около миллиона — тогда можно брать человека. Но не за 3 000, а минимум за 5 000+.
Способ поиска: объявление, хедхантинг на площадках. Искать не того, кто уже был CEO, а того, у кого есть перспектива стать. Тот, кто был — дороже и к маленькому не пойдёт.

Масштабирование доставки суши: ответ Андрею

Андрей: 2,5 года, доставка суши в Челябинске (миллион населения), оборот 6 млн рублей, рейтинг 5 звёзд, доставка 40 минут по всему городу. Хочет быстро масштабировать. Как привлечь инвестиции?
Алекс уточняет историю: были взлёты и падения, летом открывали вторую точку за 6 млн на ремонт, но пришлось закрыть. Сейчас прибыль около 490К можно вытащить.
Ключевой вопрос: физическая точка или только доставка? 70% доставки, бесплатная по всему городу — единственные в городе. Покрывают 2/3 города.
Рекомендация Алекса: в этом городе вторую точку не открывай. Если открываешь вторую — падает первая. Это опасно. Раз доставкой покрываешь почти весь город — в этом городе расти некуда.
Нужно открывать в другом городе.
Андрей ездил смотреть Новосибирск и Тюмень. Алекс: какая разница конкуренты? 2,5 года назад была большая конкуренция в Челябинске. Ты откусил долю до 6 млн. Значит, умеешь. В любом городе так сделаешь.
Формат привлечения инвестиций: 50/50 в новом городе. Найти инвестора, который профинансирует 100% денег, у него 50% доли прибыли, у тебя 50%.
Подготовить презентацию на 100 слайдов:
  • Про себя (5 слайдов)
  • Про первую точку — как росла, графики
  • Финмодель
  • Логика масштабирования
Когда готовишься к презентации — сам лучше понимаешь всё.

Эффективный человек и его телефон

В самом начале записи есть важное наблюдение: симптом эффективного человека — у него телефон не звонит. Никто не звонил неделю или две без предварительной договорённости.
Учитель учит делать меньше, но получать больше результата. Неопытный человек делает много. Нельзя научить делать больше — если человек ленивый, его не научишь быть неленивым. Работа идёт только с теми, кто точно трудолюбивый, много работает.
Но много работать ≠ успех. Можно делать много и не то, мимо, неточно.
Три уровня точности:
  1. Выбор целей — правильная цель
  2. Стратегия — самая короткая дорога
  3. Гибкость — рулить левее-правее, потому что дорога не прямая
Как навигатор: показывает самый короткий путь, говорит «не туда едешь», объясняет почему цель неправильная, какая должна быть. Не навязывает — объясняет. Человек соглашается.

Предназначение, риск и депрессия

«Если человек не делает действия, которые потенциально могут принести больше денег — ему не нужны больше денег».
Бизнес — это риск. Чтобы рисковать, нужно сильно хотеть того, чего нет. Только благодаря этому желанию можно пойти на риск.
Алекс хочет построить компанию определённого размера. Поэтому идёт на риск. Для него больше риска — не делать, не строить. «Мне придёт, у меня предназначение, я для этого живу. Если перестану делать то, для чего предназначен — меня замучают высшие силы. Депрессия».
Депрессия страшнее смерти. Смерть — нет энергии, нет жизни. Депрессия — жизнь есть, а энергии нет. Ты мёртвый, но живой. Лучше быть мёртвым, если без энергии — хотя бы не мучаешься.
Депрессия — когда человек не живёт своей жизнью, не делает то, для чего предназначен. Или делает, но медленнее, чем должен.
Нужно делать то, что должен, и с той скоростью, которую должен.

Ошибок не бывает — бывает дополнительный опыт

Самое сложное — утром проснуться и решить: что делать, что не делать, что должны делать другие.
Опыт приходит постепенно. Ошибок не бывает — бывает только дополнительный опыт. Человек делает и получает опыт. Опыт больше, больше, больше. Результаты получаются только у тех, кто делает.

Почему интенсив — это уникально: метафора с Месси

Алекс объясняет ценность предстоящего четырёхдневного интенсива по масштабированию американской компании.
Хочешь стать футболистом — включил телевизор, смотри 10 часов в день, как Месси играет, как Рональдо. Насмотренность появляется. Хочешь стать музыкантом — слушай лучших музыкантов.
Хочешь стать бизнесменом — не можешь посмотреть внутрянку. Все только общие вещи рассказывают. Это как если бы нельзя было посмотреть, как Месси играет, а только слушать его подкасты о том, как он играет.
Сейчас все подкасты рассказывают, но никто ничего не показывает. Очень тяжело научиться футболу с подкастов Месси.
Интенсив — возможность посмотреть под капот: таблицы, статистику, показатели. Как лиды приходят, как конвертируются, где грань между убытком и прибылью. Все три элемента: модель, запал, умение.

Что дальше: практики, рекомендации, интеграция

Практики для внедрения

1. Сформулируй конкретную цель Замени «хочу большой бизнес» на «хочу, чтобы компанию хотели купить за X миллионов». Обрати внимание на формулировку — «хотели купить», не «продать». Добавь сроки: «плюс-минус Y лет, но как можно быстрее».
2. Сделай декомпозицию от Я к А Нарисуй конечный результат. Потом разверни обратно: что нужно для этого? А для этого? В каких городах? Сколько лидов? Какая команда?
3. Проверь свою модель на масштабируемость лидов Ответь честно: знаю ли я, как увеличить лиды в 2 раза? А потом ещё в 2 раза? Если нет — это первая проблема, которую нужно решить.
4. Разбей лидогенерацию на каналы Сколько у тебя источников лидов? Один? Три? Сделай хотя бы 10. Чем больше — тем устойчивее бизнес. По каждому веди статистику: количество, стоимость, конверсия, выручка на лид.
5. Внедри систему РАД По каждому направлению каждый день: Результат — Анализ — Действия. Это фундамент управления.
6. Посмотри на свой бизнес глазами инвестора Вложил бы ты в него деньги? Масштабируются ли лиды? Какое качество управления? В какой стране?
7. Оцени свою маржинальность Сколько процентов от оборота составляет чистая прибыль? Чем меньше — тем лучшим менеджером нужно быть. Права на ошибку меньше.

При найме менеджеров

Ищи не готовых, а перспективных Тех, кто умеет — не можешь себе позволить и они не пойдут. Ищи отличников с лидерскими качествами, которые не предприниматели.
Проверяй на отношение к риску Предприниматель любит рисковать. Менеджер любит стабильность и системность. Тебе нужен второй.
Не надейся на изменения характера Честный не станет хитрым. Хитрый не станет честным. Бери того, кто уже такой, какой нужен.

Для привлечения инвестиций

Подготовь презентацию на 100 слайдов Про себя, про историю компании с графиками роста, финмодель, план масштабирования лидов, систему управления.
Показывай не только цифры, но и качество менеджмента Как работает отдел продаж, как слушаются звонки, как ставятся оценки, какая конверсия.
Рассматривай партнёрство 50/50 Для нового города или направления: инвестор даёт 100% денег, получает 50% прибыли.

Для поддержания энергии

Создай много маленьких источников Сон, дыхание, спорт, музыка, друзья, комплименты. Не ищи один большой — заряжайся по чуть-чуть отовсюду.
Делай то, для чего предназначен И с той скоростью, которую должен. Иначе — депрессия.

Книги и материалы для углубления

Алекс не называет конкретных книг в этом уроке, но из контекста понятны направления:
  • Финансовое моделирование и юнит-экономика
  • Системы управления бизнес-процессами
  • Лидогенерация и маркетинг
  • Управление продажами и конверсией
  • Операционный менеджмент в сервисных бизнесах

Ключевые метафоры для запоминания

  • Мозг как компьютер: ставь конкретные задачи — получишь конкретные решения
  • Море и реки: лиды — это море, каналы — реки, которые в него впадают
  • Домино: лиды — первая костяшка, без неё ничего не упадёт
  • Футбол: лидогенерация — полузащитник с пасом, продажи — нападающий с ударом
  • Дирижёр оркестра: все инструменты должны играть на одном уровне
  • Композитор и дирижёр: предприниматель придумывает, менеджер репетирует
  • Ребёнок: новый филиал требует дотаций, пока не вырастет
Этот урок — концентрат практической мудрости о масштабировании бизнеса. Не теория ради теории, а конкретные принципы от человека, который построил сеть из сотен ресторанов и сейчас строит компанию на американском рынке с целью капитализации в 500 миллионов долларов. Каждый тезис подкреплён личным опытом и живыми примерами. Главное — не просто прочитать, а начать применять: поставить конкретную цель, разложить на части, проверить масштабируемость лидов и внедрить ежедневный РАД.
Новые конспекты в телеграм-канале
Комментарии: 0
Этот сайт использует cookie для хранения данных. Продолжая использовать сайт, Вы даете свое согласие на работу с этими файлами.