Курс «Папа бренда». Конспект 6.1. Стратегия бренда: от сложного к простому

Главный парадокс стратегии: почему простота пугает

Слово «стратегия» окружено мистическим ореолом. Молодые менеджеры вздрагивают при его упоминании, представляя нечто монументальное, недоступное, живущее где-то в высоких кабинетах за закрытыми дверями. Стратегия в массовом сознании — это секретный документ, к которому не позволено прикасаться простым смертным. В компаниях постоянно звучит фраза: «Мы не знаем, соответствует ли это нашей стратегии» — как будто стратегия существует где-то отдельно от повседневной работы, как некий священный текст.

Существует устойчивое заблуждение о том, кто такой стратег. В массовом представлении это высоколобый очкарик, сидящий до утра над потёртыми книгами при свете настольной лампы. Стратега путают с аналитиком. Да, стратег должен работать с данными, но он не просто аналитик. Есть и другой полюс — креативщики. Их представляют как странных людей в оранжевых рваных джинсах, которые приползают на работу к обеду и выдают какую-то ересь, из которой иногда хоть что-то получается.

Вот ключевая мысль: разделение людей на «умных» и «ярких» является колоссальным заблуждением. Работа над стратегией — это объединение двух способностей. Первая — умение круто работать с данными, видеть мир во всех деталях, понимать объективную реальность и называть вещи своими именами. Вторая — способность придумать, что с этими данными делать. Стратегия и идея — это по сути одно и то же.

Здесь возникает главная ловушка. Когда речь заходит о стратегии, в голове включается блок: «Это слишком просто, чтобы быть крутым. Нам нужно копать глубже, формулировать серьёзнее». А если идей нет, на помощь приходят серьёзные термины: психографическая сегментация, кластеры, аффинитивность. И вот уже стратегия звучит как: «Наша стратегия будет в том, чтобы избегать кластеров и бороться за аффинитивность». Звучит солидно, но что это значит на практике?

Стратегия не может быть презентацией на триста слайдов. Она не может быть длинной и запутанной. Если стратегия короткая, люди думают: «Ну, это какая-то фигня». Но истина в обратном: стратегия обязана быть простой. Воплощение — сложным.

---

Кейс Евгения Чичваркина: как рождается стратегия

Евгений Чичваркин — яркий пример человека, который объединяет в себе креативщика и стратега. История создания Hedonism Wines демонстрирует, как работает настоящее стратегическое мышление.

Первый шаг был неожиданным: Чичваркин отказался от участия в любом крупном операционном бизнесе в Великобритании, хотя именно этим занимался в России. Почему? Трезвая оценка реальности. В России прибыльность пять, десять, пятнадцать процентов от оборота была нормой. В Великобритании в больших системных бизнесах маржинальность ничтожна — иногда полтора процента, иногда три. Это означает: у тебя нет права на ошибку. Зазоры в эффективности принципиально другие.

Из этого анализа родились два решения. Первое: заниматься по-прежнему ритейлом. Второе: работать в надрыночном пространстве. Что это такое? Представьте пламя свечи. Над пламенем находится точка самой высокой температуры, но её не видно, потому что она над огнём. Надрыночное пространство — это точка самой высокой маржи. Она есть не над всеми рынками, над многими она маленькая. Но там, где она есть, — очень тепло.

Следующий критерий выбора был элементарным: нужен товар, который дорожает на складах, а не дешевеет. Если подумать, продукты питания стремительно теряют ценность — они портятся, их нужно выбрасывать. Гаджеты устаревают. Одежда выходит из моды и превращается в сток. Но есть категории, которые дорожают: старые автомобили, определённые виды искусства, вино.

Несколько месяцев Чичваркин заходил в различные магазины. Он дышал, смотрел по сторонам, пытался услышать своё сердце: «Хочу ли я владеть таким магазином? Хочу ли я сделать его принципиально лучше, принципиально иначе?» Почти всегда сердце говорило: нет. Но потом произошёл клик. Финальное решение: это будет вино.

После этого состоялась одна встреча в ресторане. Вся стратегия поместилась на одну страничку. Там было несколько ключевых вещей.

Первое — одно слово, которое полностью определит магазин: гедонизм. Не просто про вино. Гедонизм — это отношение к жизни. Это намного более глубокий ответ на вопрос «зачем вообще с этим связываться».

Второе — большая амбициозная цель: создать лучший магазин вина в мире.

Вооружившись этими двумя критериями — гедонизм и лучший в мире — за полчаса разговора было написано примерно пятнадцать идей, критериев, блоков того, каким будет магазин. Стратегия была готова.

Через несколько лет после открытия магазина Чичваркин случайно нашёл этот листочек. Никто его не берёг — написали, запомнили, забыли. Но то, что получилось в реальности, на девяносто процентов совпало с написанным на той короткой встрече.

---

Воплощение: где начинается настоящая сложность

Если магазин лучший в мире, он должен быть один-единственный. Не сеть, не франшиза — один магазин. А значит, самое важное — локация.

Многие месяцы Чичваркин просто ходил по Лондону. Круг поиска постепенно сужался. В итоге были выбраны буквально несколько улиц, где магазин должен находиться. Когда появилось подходящее помещение, начался почти бесконечный процесс юридического оформления. Подписать договор, получить разрешение на строительство — на это ушло больше года. Потом был процесс объединения двух помещений в соседних домах.

Но вот что важно: ни одного компромисса на этом пути. Почему? Потому что «мы строим лучший магазин вина в мире — какие могут быть компромиссы?»

Это относится ко всему: архитектуре, расположению, каждой детали. Финальная локация — самый центр района Мэйфэр, стенка в стенку с самым доходным на квадратный метр автосалоном Porsche в Лондоне. В магазине были придуманы не просто единицы, а десятки деталей того, как переизобрести продажу вина.

Когда магазин открылся, он получил ужасающую критику от винных обозревателей и прессы. Один критик написал: «Я зашёл в этот магазин, принадлежащий безумному русскому. Я просто не знал, что мне делать — плакать или блевать. Настолько бездарно сделан этот магазин».

Представьте: вы провели семьсот собеседований лично, чтобы отобрать пятнадцать-двадцать человек стартового состава. Вы инвестировали огромные деньги в создание лучшей коллекции вина. И получаете такое в прессе после открытия.

Но если ты веришь в свою стратегию, твоя главная и единственная задача — идти к цели. После разгромных рецензий произошёл постепенный, шаг за шагом, набор высоты. Через пару лет магазин стал прибыльным. Сейчас он продолжает расти, собирать награду за наградой, постепенно приближаясь к тому, чтобы действительно стать лучшим магазином вина в мире.

Формула проста: стратегия очень простая, воплощение очень сложное. Иметь внятную стратегию, которую можно не скрывать, а наоборот — рассказывать всем. И при этом иметь целостное, комплексное, постоянное и бескомпромиссное внедрение этой стратегии в жизнь.

---

Операционная эффективность versus стратегия

В начале девяностых Майкл Портер (или, возможно, Питер Друкер) разделил два фундаментальных понятия: операционная эффективность и стратегия.

Операционная эффективность — это когда вы делаете то же самое, что и другие, но чуть лучше. У вас тоже кофейня, как и у других. Но чуть больше сортов кофе, чуть лучше обжарка, чуть приветливее официанты, чуть правильнее подобрана температура света в зале. В совокупности это даёт колоссальное преимущество при прочих равных.

Это маркетинговое многоборье, где всё решают детали. У вас может быть прекрасный бизнес, но если человек придёт и увидит, что на ресепшене не убрано, что водитель ругается с секретаршей, — а вы при этом говорите про клиентский сервис — вся картина мира разрушается.

Бренд как планка, как уникальность должен проявляться в маленьких деталях. Маленькие детали — это то, что человек сфотографирует и опубликует в Instagram. То, что он будет вспоминать. Только из маленьких деталей формируется портрет, строится восприятие.

Вот пример масштаба и детали. Сколько людей утонуло на Титанике? Примерно тысяча. Но люди плачут, когда замороженный Ди Каприо одиноко уходит под воду. Один человек — это даже не погрешность, меньше одного процента от общего числа погибших. Но именно эта деталь вызывает эмоцию.

Стратегия — это другое. Это ответ на вопрос: что вы делаете такого, чего другие не делают в принципе? И это сложно. И это интересно. Одно не живёт без другого.

Что важнее — придумать что-то отличающееся или педантично каждый день быть перфекционистом? Ответ прост: нет выбора. Нужно делать и то, и другое.

Книга «Хорошая стратегия, плохая стратегия» формулирует понятие стратегии так: это поиск главного фактора, сдерживающего рост организации; поиск небанального, неординарного, нетривиального ответа и способа устранить эту проблему; консолидация всех усилий компании для внедрения решения в жизнь.

---

Две стратегии: цена или ценность

В современном мире существуют только две возможные стратегии: стратегия цены и стратегия ценности.

Стратегия цены — подход «мы будем чуть-чуть дешевле». Это самый опасный путь. Как говорят китайцы: низкая цена — отличная стратегия только для одной компании на рынке.

Чтобы предлагать низкую цену в современном мире, нужно быть гигантской компанией. Либо делать очень маленький местечковый бизнес, готовый быть голодным в своём крошечном городе. И даже тогда это временная история.

Важный нюанс: если вы смогли обеспечить низкую цену благодаря блестяще построенным бизнес-процессам — не кричите об этом. Потребитель не настолько глуп, чтобы не прочитать ценник. Но компания, которая постоянно говорит про низкую цену, в голове потребителя становится дискаунтером. Это ловушка.

Второй подход — создание ценности. Это создание у потребителя чёткого понимания: почему я должен выбрать вас, потому что вы лучше, и почему я должен заплатить за вас чуть больше.

Два момента — «выбрать при прочих равных» и «заплатить больше» — это и есть создание ценности. Если можете дать хорошую цену — дайте лучшую цену, которую можете. Но продавайте ценность. За ценность потребитель будет вас любить. За цену — только использовать. А брендинг про другое.

---

Два инструмента создания ценности: инновация и сервис

Как создать ценность? В современном мире есть два ключевых ответа.

Первый — инновация. Когда вы первыми внедряете новшество, что-то переизобретаете. Это позволяет решать проблемы потребителя, его задачи, его жизненные вопросы лучше, чем другие. Благодаря новым технологиям, новому подходу, новому видению.

Второй — если инновации по какой-то причине недоступны — сервис. Даже если вы делаете что-то относительно классическое, вы облизываете потребителя на эмоциональном уровне. Обсыпаете его таким количеством лепестков роз, сюрпризов, что он остаётся без слов и без оружия.

В ответ на любовь очень сложно отреагировать равнодушием, если эта любовь по-настоящему зашкаливает.

---

Почему маленьким стратегия нужнее

Чем меньше бизнес, тем важнее понимать свою стратегию. Меньше ресурсов — меньше права на ошибку.

Самая большая ошибка маленьких бизнесов и стартапов: «Я же пока маленький. Какая стратегия? Нужно просто делать дела». Когда смотрят на цену, думают: «Я маленький, надо пока продавать подешевле». Это начало пути в никуда.

Или другая крайность: «Я маленький, нужно всё сделать правильно». В итоге становятся банальными, серыми, а значит — незаметными и неинтересными.

Маленьким стратегия иногда нужнее, чем большим. Для них это не просто стратегия развития, но стратегия выживания и прорыва.

---

Одно слово: точка концентрации энергии

Морис Саатчи, легенда мировой рекламы, один из основателей агентства Saatchi & Saatchi, говорил: в современном мире такое количество конкуренции и информации, что бренды — даже самые большие — уже не могут позволить себе роскошь обладать сложными стратегиями. Хорошая стратегия бренда в современном мире — это одно слово. Не фраза, не слоган. Одно слово.

Это может показаться упрощением, но на самом деле это усложнение задачи.

Знаете ли вы это одно слово для своего бизнеса? Можете ли ответить на вопрос «в чём наша главная ценность» одним словом? Знают ли этот ответ ваши сотрудники? Ваши топ-менеджеры? Если нет — вам нужно его придумать.

Это одно слово напоминает момент концентрации. Представьте большую лупу под солнцем. Точка, куда сходятся лучи, начинает гореть, потому что энергия сконцентрирована. Слово становится как пуля.

Хороший бренд — это дятел, который выбрал для себя одну точку удара и бьёт в неё, не отвлекаясь, в течение нескольких лет. Проблема большинства компаний, которые говорят о стратегии: они её не соблюдают или не формулируют. В итоге хаотично бьют в разные точки: «Может, это получится? Может, это?» Это разброд и шатания. Хаотичная стрельба человека, который выскочил из бара в подпитии.

Проведите анкетирование в своей компании. Задайте вопрос: каким одним словом вы можете ответить, чем мы отличаемся, в чём наша уникальность, наша главная ценность для клиента? Посмотрите, насколько ответы бьют в одну точку. Если нет фокуса, нет точки концентрации — не будет прорыва.

---

Примеры из автопрома: Volvo, Mercedes, BMW

Возьмём три бренда: Volvo, Mercedes, BMW.

Volvo выбрало точкой безопасность и бьёт в неё очень долго и уверенно. Первая машина, которая приходит в голову после серьёзного ДТП: «Надо купить Volvo». Почему? Мозг испугался, это серьёзно.

Если посмотреть на результаты краш-тестов, объективно Volvo не показывает невероятного отрыва по безопасности. Но по восприятию это работает. Компания инвестировала десятилетиями, изобрела ремни безопасности, вкладывала в усовершенствование систем — потому что была чёткая стратегия.

Mercedes и BMW — два немецких бренда с принципиально разными стратегиями. BMW всегда говорил: эта машина про динамику, это машина для водителя. Mercedes: автомобиль про статус, это автомобиль для пассажира. Понятно, что есть оговорки, одни тоже борются за пассажиров, другие за водителей. Но стержень разный.

BMW интересен ещё и своей историей. Компания возникла как производство авиационных двигателей. С тех пор не меняет логотип, символизирующий пропеллер, создающий оптическую иллюзию вращения. С момента производства двигателей качество моторов — один из важных факторов, которые используют как аргумент превосходства.

В течение долгого времени BMW продвигался со слоганом «The Ultimate Driving Machine» или «С удовольствием за рулём». Несколько лет назад BMW выбросило из позиционирования водителя. Слоган, используемый во всём мире, стал максимально простым: «Joy is BMW». BMW — это удовольствие.

Одно слово стало великолепной стратегией, стержнем, объединяющим все инструменты коммуникации по всему миру. Если хотите получать удовольствие от вождения — это BMW. Все усилия гигантской компании сконцентрированы на выполнении условий договора с потребителем: мы вам удовольствие, вы покупаете у нас машину. Вот такой уровень стратегической ясности.

---

Тесты на простоту стратегии

О своей стратегии вы должны иметь возможность рассказать восьмилетнему ребёнку. Если не можете — что-то не так.

Существует несколько простых тестов.

SMS-тест. Сможете ли вы отправить свою стратегию в одном сообщении? Если ответ «нет, у нас же сто пятьдесят слайдов, графики» — у вас нет стратегии.

Лифт-тест. Сможете ли вы рассказать стратегию за время подъёма на десять этажей? Представьте: начальник говорит «встреча отменилась, еду на другую, более важную, проводите до машины, расскажите, что напридумывали».

Визитка-тест. Переверните визитную карточку и напишите стратегию на обороте. Если неудобная визитка — возьмите обычный стикер, которых полно в каждом офисе. Если не можете написать стратегию на нём — продолжайте работать.

Чем больше опыта в маркетинге, тем сильнее вера в силу простых — и даже, можно сказать, «тупых» — идей. Хорошая идея всегда выглядит тупой на первый взгляд.

---

История про супермаркет металла

Вот пример из практики. Презентация в крупной металлургической компании. Сто слайдов, всё идёт по плану. На третьем слайде руководитель — прямой человек, начинавший карьеру металлургом, прошедший всю лестницу — перебивает: «Так, стоп. Всю эту американскую фигню я знаю. Что конкретно предлагаете?»

Любой западный менеджер в этот момент проседает. Но ответ был таким: «Секундочку, перескачу на слайд 67». И фраза: «Вы — первый в стране супермаркет металла. Вы не металлобаза».

«Что? Почему?»

«Сейчас расскажу».

Возврат на третий слайд. Спокойная презентация ещё шестидесяти слайдов. Каждые тридцать пять слайдов — напоминание: «Поэтому вы поймёте, что вы не металлобаза, вы супермаркет металла».

После сорокапятиминутной презентации они приняли это позиционирование. Изменили сервисную модель. Вышли с прямой рекламой. В течение примерно десяти лет активно продвигали себя как «первый супермаркет металла».

Представьте, если бы идея состояла из двадцати слов. Иногда нужна именно пуля: «Нет, вы не металлобаза. Вы супермаркет».

Пока нет такой фразы, пока не можете объяснить стратегию за считанные секунды — продолжайте работать, продолжайте упрощать.

Слишком часто за длинными, толстыми, сложными и непонятными — а может, даже очень правильными — формулировками скрывается отсутствие сути. Стратегия — это сплав идей, данных, видения, цели, способный пробивать стены и двигать вперёд.

---

Простая идея и сложное воплощение

Работа со стратегией — это простая идея и сложное, комплексное, постоянное воплощение. Не наоборот. Не сложная идея и примитивное одноразовое воплощение.

Где заканчивается бизнес-стратегия и начинается бренд-стратегия? В современном мире этих границ не существует. Маркетинг переходит в продажи, HR становится пиаром, бренд-модель становится бизнес-моделью.

Вы делаете бизнес. Ваш бизнес должен быть уникальным. У вас есть чёткое видение уникальности — это фундамент. Но он должен влиять на массу мелочей, на массу ежедневных решений. Нужно доказывать, что это не пустые слова, а то, во что вы верите и во что инвестируете время, деньги и душу.

Сколько в маркетинге «P»? Кто-то говорит четыре — это классика. Кто-то говорит семь. Можно сказать — сто двадцать. Сколько хотите. Но в каждом аспекте бизнеса уникальность должна проявляться. Если этого нет — бренд превращается в пустую болтовню.

---

Почему не все компании уникальны

Можно спросить: если так очевидно, что нужно отличаться, почему не все компании уникальны?

Путь к собственной уникальности — сложный путь. Насколько хватит воли владельца компании, «папы» бренда и бизнеса, чтобы поднять дело до максимального уровня уникальности — настолько успешнее будет компания.

Простое копирование готовых бизнес-моделей — отличный путь, но у него есть ограничения. Мир движется вперёд. Потребитель постоянно меняется. Каждый день растут его требования. То, что было «окей» вчера, абсолютно не факт, что будет «окей» завтра.

Потребитель требует нового, хочет продолжать удивляться. Если удивили сегодня — завтра это уже неудивительно.

Это сложное искусство: с одной стороны, стоять на своих ценностях; с другой — всё время предлагать что-то новое.

---

Преданные предатели: иллюзия лояльности

Есть термин — «преданные предатели».

Представьте: у вас магазин, вам кажется, что вы сделали отличную работу. Исследование показывает шестьдесят процентов постоянных клиентов. Вы думаете: «Сорок процентов — перелётные птицы, кто-то пришёл, кто-то ушёл. Но эти шестьдесят — точно мои».

Разочарование: если завтра через дорогу откроется новый магазин, где всё чуть лучше, чуть интереснее — все эти шестьдесят процентов, вчерашние лояльные клиенты, скажут: «Экипаж нашего корабля прощается с вами». И больше вы их не увидите.

Потребитель ищет свою выгоду. Да, есть барьер прощения — когда он готов прощать ошибки из любви к бренду, готов переплачивать по привычке. Но каждый раз нужно доказывать, что это не пустые слова. Каждый раз, представляя новые продукты и услуги, бороться за свой статус.

Бренд и стратегию невозможно сделать, сказать «всё готово, точка» и забыть. И там, и там есть константы — вещи, которые будут жить долго, иногда десятилетиями или столетиями. Иногда — всего несколько лет. Есть переменные.

Если весь бизнес стоит только на переменных — будет каша. Если только на константах — быстро устареет, станет неактуальным. Это всегда баланс вещей, которые никогда не меняются (основа уникальности), и вещей, которые меняются постоянно (чтобы уникальность оставалась актуальной).

---

Три уровня воплощения: не-окей, окей, вау

На уровне воплощения можно выделить три уровня: не-окей, окей и вау.

Уровень «не-окей». У потребителя есть базовые ожидания в каждой категории. Вы открываете ресторан в бизнес-центре. Потребитель хочет, чтобы в греческом салате была фета. Это нормально, это «окей», в этом нет ничего сверхъестественного. Но если вы делаете греческий салат с брынзой, моцареллой или голландским сыром и заправляете подсолнечным маслом вместо оливкового — это «не-окей».

Проблема более чем половины бизнесов не в том, что они делают что-то невероятное неправильно. Они совершают базовые ошибки. Приходишь в итальянский ресторан, просишь бокал просекко — «У нас просекко нет, только местное шампанское». Это убивает.

Большинство претензий потребителя возникает не когда вы не сделали что-то невероятное, а когда не выполнили базовую вещь.

Уровень «окей-плюс». Вы сделали все базовые вещи, делаете перфектно, везде чек-листы, проявляете страсть к шлифовке каждого кусочка. Это большое искусство — операционная эффективность. Нужно «полоскать свой творог», как говорил Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому». Постоянно бороться с мелочами. Мелочи убивают. Совокупность мелочей убивает мгновенно.

Люди быстро привыкают к хорошему — неважно, делаете это вы или конкуренты. Думайте, где стоит планка у потребителя. Стреляйте чуть выше неё как минимальное базовое требование.

По опыту: если вы просто сделаете продукт «окей» — его можно не делать. Только если не видите тотально пустую нишу. Планку нужно ставить выше.

Уровень «вау». Быть не просто лучше, а драматически лучше. Настолько, чтобы человек, пробующий ваш сервис, визжал от восторга. Скулил. Столбенел. Хотел это расшарить. Хотел за руку тащить друзей. Хотел вернуться сегодня же. Хотел снова пойти на этот фильм, хотя уже был. Хотел перечитать. Это ваша планка. Это базовая задача.

Даже если не удастся на сто процентов — вы всё равно будете намного выше уровня «окей».

Проблема: когда компании думают о бизнесе, они занижают планку. Думают, что уровень «окей», победа над «не-окей» — это великое достижение. Нужно задирать планку на «вау».

---

Как задирать планку: два критерия

Как задрать планку для себя и клиентов? Два простых подхода.

Первый: ориентироваться на самых требовательных клиентов. Не думать, что клиенты будут что-то прощать. Брать клиента-эксперта в категории. Может быть, пресыщенного, избалованного. Который везде был, всё видел, которого сложно удивить. Ставить планку — удивить именно его, самого требовательного, привередливого, капризного.

Если ориентироваться на человека, который первый раз придёт в нормальный ресторан — это ошибка. Ориентируясь на тех, кто ни в чём не разбирается, вы пытаетесь кого-то обмануть, подсунуть что-то вторичное или некачественное.

Второй: не ориентироваться на свой маленький локальный рынок. Можно сказать: «Я из маленького города, у нас этого нет, я первый парень на селе». Но это временно. Когда-нибудь — скорее всего, скоро — придут большие операторы.

Вопрос: будет ли ваше решение адекватно работать на намного более конкурентных рынках? Представьте, что берёте свой магазин, офис, компанию и переносите в Лондон, Нью-Йорк, Дубай, один из крупнейших мегаполисов. Насколько круто это будет выглядеть там? Насколько органично будет то, что вы сделали для маленького рынка?

Пример из практики создания HOP (ресторан/пространство): критерий был прост — если взять HOP и перенести в Берлин, будет ли стыдно за что-нибудь? По состоянию на момент рассказа удалось побороть всё, кроме охраны. Охранники украинские. Всё остальное — берлинского, лондонского, нью-йоркского уровня.

---

Вау-эффект: формула и примеры

Когда говорим о вау-эффекте, речь не всегда о том, что дороже или лучше. Речь о том, что иначе. В чём вы бросили вызов привычному ходу вещей? Что сделали не так?

Формула вау-эффекта проста: удовлетворение = результат минус ожидания.

Самый лучший вау-эффект возникает, когда потребитель ничего не ждёт. Лучший вау-эффект — это сюрприз.

Пример. Известный бизнес-тренер приехал в региональную гостиницу. Пришёл в номер. На кровати вместо маленькой шоколадки — записка: «Здравствуйте, Игорь. Мы знаем, что вы любите шоколад, но не могли выбрать — тёмный или молочный». И несколько больших плиток шоколада. Потому что этот человек часто писал в Facebook, как сильно любит шоколад, как зависит от него.

Сколько стоят пять шоколадок? А сколько стоит пост одного из ведущих бизнес-тренеров СНГ? Несопоставимые вещи. Когда человек получает такой сюрприз, такую персонификацию — происходит всплеск эмоций.

Вот какая планка должна быть. Вот к чему нужно стремиться.

Вау-эффекта добиться сложно. Он требует ста процентов усилий. Сделать «окей» — всего двадцать процентов усилий. Но задайте честный вопрос: вау ли то, что я сделал? Вау ли мой логотип? Вау ли моя страница? Вау ли мой сайт? Вау ли моё лицо? И продолжайте бороться.

Работа с брендом, бизнесом, стратегией — это велосипед. Чтобы продолжать движение, нужно крутить педали. Это процесс. Стратегию нельзя разработать, сказать «всё готово, поехали» — и забыть. Она постоянно нуждается в корректировках. Рынок всё время меняется, потребитель всё время меняется, стратегия должна меняться.

Засада в том, что сегодняшний сюрприз завтра ещё радует, а послезавтра уже входит в список базовых ожиданий.

---

Страсть и первое место в мире

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» задирает планку ещё выше. Он предлагает выбирать дело с помощью страсти — чтобы быть уверенным, что хватит энергии драться за первое место в мире.

Как придумать стратегию? Несколько простых советов.

Первый: идите за сердцем. Ищите личный кайф. Потом делитесь этим кайфом с другими.

Второй: смело смешивайте. Это самый академический способ определить, что такое идея — парадоксальная связь двух не связанных между собой явлений или объектов. Можно объединить ресторан, увиденный в Милане, с картиной с выставки в родном городе, умножить на опыт катания с дочкой на аттракционе — и тогда появится что-то новое. Только объединяя не объединимое, можно сделать необычное.

Третий: упрощайте. Возьмите что угодно, что любите, и упростите. Сделайте более совершенным, а значит — более простым.

Над входом в Музей дизайна в Лондоне когда-то висела цитата: «Эволюция — это упрощение, не усложнение».

В биографии Стива Джобса была мысль о двух типах простоты. Бывает поверхностная простота — связанная с очень быстрым, неглубоким взглядом. Бывает простота, выражающая суть вещей — когда кто-то изучил предмет настолько глубоко, что дошёл до его тверди, и идти глубже уже невозможно.

Путь упрощения сложен, но очень плодотворен. Идеи, изменившие мир, были простыми: «Землю — крестьянам, фабрики — рабочим», «Свобода, равенство, братство», «Think Different», «Just Do It», «Volvo — безопасность», «Joy is BMW».

Но когда нужно позиционировать свой бренд, своё детище, свою великую компанию, когда перед вами должна появиться фраза из одного-двух-трёх слов — возникает ступор. «Как, это всё? Просто одна фраза — скидки для ресторанов? Просто одна фраза?»

Это классическая ловушка простоты: кажется, что это недостаточно сложно, чтобы быть крутым.

Когда говорим о стратегии, хочется создать швейцарские часы со страшными шестерёнками. Но проблема в документах по двести-триста-пятьсот страниц: есть куча шестерёнок, но нет чёткой стрелки, показывающей, куда идём. Нет точки: чем мы отличаемся.

---

One trick pony: концентрация на главном

В Кремниевой долине шутят, что многие великие компании по-прежнему «one trick pony» — цирковая лошадка с одним номером. Крупные компании, даже Google, пытаются с этим бороться. Но на своём core-бизнесе, на основной дифференциации они зарабатывают иногда восемьдесят-девяносто процентов денег.

Не надо бояться сконцентрироваться на главной идее. Не надо бояться потратить сто процентов усилий на то, в чём вы лучше. Не пытайтесь размазать всё равным слоем, чтобы быть как все во всём. Не получится. Не хватит ресурсов. Не будет прорыва.

Сконцентрируйтесь на самом главном. На том, в чём вы лучше.

---

Высший пилотаж: комбинация двух талантов

Есть ещё одна стратегия — высший пилотаж.

Малкольм Гладуэлл в книге «Гении и аутсайдеры» говорил: потратьте десять тысяч часов, чтобы стать лучшим в каком-то деле. Потратьте ещё десять тысяч часов, чтобы стать лучшим ещё в одном деле. А потом объедините эти два таланта в нечто, что будет невероятной комбинацией, которой не будет ни у кого.

Представьте, насколько это высший пилотаж.

Подумайте об этом. Может быть, у вас получится.

---

Практический блок: что делать дальше

Анкетирование команды. Проведите опрос среди сотрудников и топ-менеджеров: каким одним словом вы отвечаете на вопрос «чем мы отличаемся, в чём наша уникальность, наша главная ценность для клиента»? Соберите ответы. Посмотрите, бьют ли они в одну точку. Если разброд — у вас нет стратегии.

Тест на простоту. Проверьте свою стратегию тремя тестами: SMS, лифт, визитка. Если не проходите ни один — продолжайте упрощать.

Аудит уровней. Пройдитесь по всем точкам контакта с клиентом. Где уровень «не-окей» (базовые ошибки)? Где «окей»? Где реально «вау»? Составьте список и начните с устранения «не-окей».

Планка требовательного клиента. Определите самого требовательного, пресыщенного клиента вашей категории. Что нужно сделать, чтобы удивить именно его?

Тест глобального рынка. Представьте свой бизнес в Лондоне, Нью-Йорке, Дубае. За что было бы стыдно? Составьте список и работайте над ним.

Сюрпризы. Придумайте три неожиданных сюрприза для клиентов, которые ничего не стоят или стоят копейки, но создают мощный эмоциональный эффект. Внедрите хотя бы один.

Поиск одного слова. Если у вас ещё нет одного слова, определяющего бренд — устройте мозговой штурм. Напишите сто вариантов. Отсеивайте. Дойдите до одного.

---

Рекомендуемые книги и материалы

«Хорошая стратегия, плохая стратегия» (Ричард Румельт) — лучшая книга по стратегии. Определение: поиск главного сдерживающего фактора, нетривиальный ответ, консолидация усилий.

«От хорошего к великому» (Джим Коллинз) — о том, как компании совершают прорыв. Концепция страсти и первого места в мире. Метафора «полоскать творог».

«Гении и аутсайдеры» (Малкольм Гладуэлл) — правило десяти тысяч часов. Идея комбинации двух талантов.

Биография Стива Джобса (Уолтер Айзексон) — два типа простоты: поверхностная и выражающая суть.

---

Интеграция в жизнь: ежедневные практики

Задавайте себе вопрос каждый день: вау ли то, что я сделал сегодня? Это касается любого решения, любого продукта, любой коммуникации.

Раз в неделю проверяйте, не сбились ли вы с курса. Соответствуют ли текущие действия тому самому одному слову?

Раз в месяц пересматривайте планку. Потребитель привык к вчерашнему сюрпризу — что нового можете предложить?

Раз в квартал проводите «берлинский тест»: выдержит ли ваш бизнес перенос на конкурентный рынок?

Раз в год устраивайте глубокий пересмотр стратегии. Не ради изменений ради изменений, а чтобы убедиться: константы по-прежнему актуальны, переменные адаптированы к новой реальности.

Помните: стратегия — это велосипед. Остановитесь крутить педали — упадёте. Продолжайте двигаться.