Конспект мастер-класса Дэна Кеннеди: Искусство управления клиентами в коучинге и консалтинге

Фундамент: О чем на самом деле этот семинар

Дэн Кеннеди с первых минут расставляет жесткие рамки. Это не семинар об основах коучинга или консалтинга. Это не про то, как структурировать программу в 12 различных вариациях или как правильно проводить первую встречу с клиентом. Все базовые знания — это ваша домашняя работа, которую вы делаете после, если чего-то не знаете. Здесь предполагается определенный уровень понимания бизнеса.

Семинар посвящен одной центральной теме: обращению с клиентом. Причем неважно, идет ли речь о клиенте в групповой коучинговой программе, об индивидуальном коучинге или о консалтинговых отношениях один-на-один. Слово «клиент» Кеннеди использует взаимозаменяемо для всех этих форматов, потому что принципы работы с людьми универсальны.

Программа разбита на несколько ключевых блоков:

• Получение клиентов (в основном на второй день)
• Контроль над клиентами
• Извлечение максимальных денег из отношений
• Удержание клиентов
• Мультипликация клиентской базы

Кеннеди предупреждает сразу: некоторые вещи будут эмоционально некомфортными. Он не собирается каждый раз, обсуждая тактику, делать паузу и успокаивать совесть аудитории, объясняя, почему это этично, морально и духовно приемлемо. Возможно, два-три раза за весь день он это сделает, но не больше. Большая часть материала — это буквально о том, как «незаметно залезть им в карман». И если это вызывает у вас серьезный дискомфорт, предупреждает Дэн, у вас будет тяжелый день.

Проблема самого длинного бороды: когда осознанное становится бессознательным

Кеннеди рассказывает старую притчу о человеке с самой длинной бородой в мире. Журналист приехал к нему в горы Западной Вирджинии, чтобы взять интервью, и в какой-то момент спросил: «А как вы спите — с бородой под одеялом или поверх одеяла?» После этого вопроса мужчина больше никогда не спал спокойно. Он начал осознавать то, что всегда делал автоматически, и это разрушило его естественность.

Многое из того, что Кеннеди делает сейчас, когда-то было осознанным выбором, стратегией, тактикой. Он натренировал себя делать определенные вещи, и теперь они происходят автоматически. Более того — он продолжает применять некоторые приемы даже тогда, когда они уже не нужны, когда они не соответствуют его текущим целям. Просто потому что это въелось в привычку. И теперь, готовя этот семинар, ему приходится сознательно вытаскивать из подсознания эти паттерны и формулировать их в виде четких инструкций. Это сложно.

Поэтому Кеннеди подчеркивает: вы получите больше, если будете задавать вопросы. Вопросы могут спровоцировать воспоминания о тех вещах, которые он не упомянул при подготовке. Вы могли заметить что-то в том, как работает он сам, Билл или вся компания Glazer Kennedy, — что-то, что они делают неосознанно и о чем не расскажут, пока вы не спросите.

Многослойное обучение: контент, процесс, применение

Большинство людей, включая членов Glazer Kennedy, приходят на мероприятия и воспринимают их только на одном уровне. Они слушают спикеров, записывают, что те говорят, общаются, налаживают связи. Это образовательно-мотивационно-развлекательный уровень. Но они не делают того, что нужно делать параллельно: наблюдать, КАК проводится это мероприятие, и пытаться понять, ПОЧЕМУ оно проводится именно так.

У Кеннеди есть клиент, который годами ведет записи на трех блокнотах одновременно:

1. Контент — что говорят
2. Процесс — почему они делают это именно так
3. Применение — как я могу применить это в своем бизнесе

Это ключевой подход. Потому что практически ничего из того, что делает Glazer Kennedy, не случайно и не рандомно. Все стратегически продумано. Вплоть до движений тела, расположения объектов в зале, порядка выступления спикеров, количества минут каждому, первых слов на сцене. И если раньше это было сознательным, то теперь стало бессознательным — но изначально все было тщательно спланировано.

То же самое с их рассылкой. Ее можно читать ради развлечения — она построена так, чтобы это было легко. Можно читать ради маркетинговых идей и примеров. Но есть третий уровень: КАК она структурирована и ПОЧЕМУ она сделана именно так, чтобы получить участника, удержать его, отправить куда нужно и взять с него деньги. Это совершенно другой способ изучения материала, и большинству людей он даже не приходит в голову.

Откровенно говоря, добавляет Кеннеди, он не уверен, что для компании полезно, чтобы это приходило в голову всем. Но раз уж вы заплатили за этот семинар, он указывает вам на эту возможность. С оттенком иронии он замечает, что, возможно, организовывать такой семинар вообще было не слишком умно, но — что ж, вы уже здесь.

Живые доказательства: примеры из зала

Прежде чем погружаться в материал, Кеннеди проводит мощное упражнение на установление авторитета. Он вызывает к микрофону нескольких участников семинара и просит их рассказать о своем бизнесе.

Рон Корс — консультант по поступлению детей в колледжи. На вид ему около 25-30 лет, выглядит так, будто только что встал с постели. Кеннеди специально обращает на это внимание аудитории: «Представьте, что вы успешный 55-летний мужчина с сединой, который думает о том, чтобы отправить ребенка в Гарвард. Это именно тот человек, которого вы ожидаете увидеть?» Нет. И это урок: можно преодолеть даже несоответствие внешнего вида ожиданиям.

Рон берет сейчас 150-200 новых клиентов в год по $35,000 за студента. А три года назад его цена была $1,100. Что изменилось в том, что он делает? По его словам — ничего. Разве что подарочная корзина, которую клиенты получают за чек на $35,000, стала лучше той, что была за $1,100. Но базовая ценность? Та же самая.

Это критически важная демонстрация, и Кеннеди акцентирует на ней внимание. Ценообразование в коучинге и консалтинге не привязано к объему или качеству услуг. Оно привязано к другим вещам.

Майк Такер из Сент-Луиса — ипотечный брокер, который учит других брокеров своей методике: как помочь домовладельцам погасить все долги, используя собственный капитал в доме (что звучит парадоксально, но работает). Его коучинговая программа стоит $1,500 в месяц, включает все его процессы, презентации, маркетинговые материалы, доступ к поставщикам. У него 60 участников. Как быстро он их набрал? Очень быстро. В начале сентября у него было 6 человек, к концу сентября — 55, на следующий месяц — за 60. Один семинар изменил всё.

Дэйв Ди ведет две коучинговые группы. Первая — приватный коучинг один-на-один за $30,000 плюс 5% от бизнеса клиента. Это работает очень хорошо. Вторая — информационный маркетинг, коучинг по $10,000 в год. Только что запустил — за два дня набрал 20 участников.

Чарли Мартин — дантист из Ричмонда, Вирджиния. У него частная практика плюс коучинговая программа. Это эксклюзивная программа членства, двухлетнее обязательство по $55,000. Сейчас в ней 28 участников. Первая встреча была в сентябре — то есть программе всего пару месяцев.

Скотт Такер — субпрайм-кредитный специалист и ипотечный брокер из Чикаго. Только рефинансирование субпрайм-кредитов, никаких покупок, никакого прайм-бизнеса. У него 165 участников коучинга по $1,500 в месяц — это $3 миллиона в год. И он достиг этого за первые полтора года.

Скотт добавляет важный комментарий к истории Майка: Майк не упомянул, что у него было 6 участников в течение почти 9 месяцев, а потом за 2-3 месяца он выстрелил до 60. Это можно сделать очень быстро, если позволить себе это сделать.

Зачем всё это было показано?

Кеннеди спрашивает зал: кто понял, что он только что сделал и, главное, зачем? Несколько рук поднимаются.

Он только что заново установил авторитет. Причем специфический авторитет — именно для специфической темы следующих двух дней. И сделал это через демонстрацию.

Почему это было необходимо? Ведь все в зале уже знают Дэна Кеннеди, у них уже есть с ним отношения, они и так купились на идею, что он имеет право учить этой теме — иначе они не написали бы чек и не приехали сюда. Но дело в том, что с момента, когда они прочитали продающее письмо, прошли недели, а то и месяцы. Они не помнят то письмо. Всё, что в нём говорилось, давно выветрилось из их голов.

И это не только о том, чтобы «пересобрать продажу». Это о том, чтобы взять контроль над аудиторией на следующие два дня. Кеннеди потратил время, чтобы заново установить своё право сидеть на сцене и говорить на эту тему.

Это исключительно важный урок, и под «уроком» имеется в виду, что это нужно делать практически каждый раз. Нельзя работать по принципу: «Ну, у нас отношения уже три года, они меня знают, мне не нужно им перепродавать, напоминать, почему они платят мне деньги, и заново брать контроль». Нет. Нужно. Практически каждый раз.

Каждый раз, когда вы собираете их в коучинговой комнате. Каждый раз, когда садитесь с ними один-на-один. Должно быть упражнение по восстановлению отношений — может быть, всего на 5 минут, но оно должно быть. Вы восстанавливаете, кто вы: гениальный эксперт, опытный ветеран индустрии, человек, который делает людей богатыми за короткое время — что бы там ни было вашей позицией. И вы восстанавливаете иерархию отношений: я — вождь, ты — индеец. Я — учитель, ты — ученик.

Не упустите эту мысль.

Два источника традиционного заблуждения о коучинге и консалтинге

Всё, что делает Кеннеди, полностью противоречит тому, чему вас учили бы традиционные источники — Coach University, подсекция коучей в National Speakers Association, книги из магазина. Без неуважения к этим людям, но у них совершенно иная система предпосылок.

Ловушка №1: Культура «часы за доллары»

Традиционный мир коучинга и консалтинга погряз в культуре обмена часов на доллары. Всё сводится к тому, как брать $75 в час за телефонный разговор (и разве это не здорово?), или $750 в день, или $1,000 в день. Вся культура построена на блоке времени за блок денег.

Но вот проблема: это не бизнес. Это работа. У неё нет рычагов, нет эффекта мультипликатора. Рано или поздно вы достигнете потолка — сколько бы ценности вы ни создавали, клиенты не будут платить больше определенной суммы в час или в день. А часов у вас ограниченное количество. И вы сможете выдерживать этот режим только определенное время.

Поэтому в конечном итоге каждый психолог не хочет больше быть психологом. Каждый юрист не хочет быть юристом. Каждый CPA не хочет быть CPA. Они застревают. Достигают планки и застревают.

С вашей точки зрения — или с точки зрения Кеннеди — за то, что вы делаете для клиентов, вы не можете взять достаточно денег, чтобы это точно отражало ценность. Если за один день вы берете бизнес на $1 миллион в год и переделываете его так, что клиент уходит домой с бизнесом на $10 миллионов, то $1,400 в час (или даже $5,000) — это что-то неправильное, да? Вся предпосылка суицидальна. В итоге все недовольны: клиенты недовольны, вы недовольны.

Нужно выбираться из этой коробки всеми возможными способами.

Кеннеди приводит пример из 1970-х: их коучинговая программа для врачей за $30,000 продавалась с процентом сверх базы. Вот как это работало:

Садишься с доктором, спрашиваешь: сколько ты заработал в прошлом году? Допустим, $100,000. Инфляция 10%, рост в прошлом году тоже 10%. Значит, даём тебе 20% — устанавливаем базу на первый год в $120,000. На второй год накидываем ещё 20% — база $140,000. На третий — ещё 20%, допустим, $168,000 или около того. Это твоя база. А теперь мы берём 30% от всего, что создаётся сверх базы.

Врачи соглашаются на это, потому что это их деньги, которых пока нет. И они всё равно не верят, что это произойдёт. Но если вы можете убедить их, что они выйдут на полмиллиона в год, и нарисовать, сколько они в итоге вам заплатят, но при этом они могут «получить скидку», заплатив $30,000 сразу — особенно если вы поможете им профинансировать эту сумму — то $30,000 получить довольно легко.

Важно: они вышли из коробки разговора о часах. Речь идёт только об исходе.

Ловушка №2: Академическая ориентация

Традиционалисты одержимы полномочиями, квалификациями, сертификациями и буквами алфавита после вашего имени. Они считают, что вы должны иметь определенные буквы, чтобы иметь право консультировать или коучить людей в этой области.

Вот что критически важно понять: никого это не волнует, кроме тех, кто выдаёт эти буквы. Рынку всё равно. Это не преимущество, не недостаток, вообще никак. И, по большому счёту, люди не спрашивают.

За 30 лет Кеннеди, может быть, пять раз прямо спросили, учился ли он в колледже. Ещё пять раз — косвенно, предполагая, что он учился («В каком университете вы получили степень?»). Но никто не отказался писать чек из-за этого.

Но в традиционном мире это всё про «разрешения» заниматься этим бизнесом. Вам не нужно ничьё разрешение. Вы просто идёте и делаете.

Вторая часть академической ориентации — это лестничное мышление. И здесь важна тонкость.

Лестничное мышление очень важно, чтобы все остальные его придерживались. Вы хотите показывать лестницы людям, у которых берёте деньги, потому что все они были приучены подниматься по ним. Если вы ставите лестницу перед ними, они начинают карабкаться. Здорово. А когда они доберутся до вершины, вы ставите следующую. Потом ещё одну. Они будут карабкаться.

Но для вас самих крайне важно никогда не карабкаться по лестницам. Если кто-то показывает вам лестницу, вы должны над ней посмеяться. Потому что вы должны знать: кучка людей сидела в комнате и придумала эту лестницу. И они придумали её по одной-единственной причине — чтобы контролировать людей. Вот для чего она нужна.

У бойскаутов есть лестница. Кучка людей придумала её, чтобы контролировать детей и родителей. То же самое с любой лестницей, включая некоторые, которые Кеннеди мог бы назвать, но это обидело бы присутствующих.

Для вас важно смеяться над лестницами. Но убедитесь, что вы их строите — потому что это один из лучших способов контролировать людей.

Ловушка №3: Сознание бедности

Традиционалисты погрязли в собственной версии мышления бедности. В их головах существует представление, сколько вы «должны» зарабатывать в час — и это, конечно, лучше, чем у всех остальных, так что «справедливо».

Существует постоянный разговор о соотношении зарплаты CEO и рядового работника. Дескать, должна быть формульная пропорция: CEO должен получать только в 16 раз больше, чем самый низкооплачиваемый работник, а не в 18, и уж точно не в 180 или 1,800 раз. Этот разговор, кстати, идёт со времён промышленной революции. Его кричали про Генри Форда и Эндрю Карнеги. Кричат и сейчас. Да, кратность выросла — но выросла и разница в создаваемой ценности.

Традиционные коучи и консультанты имеют в голове похожую формулу пропорций: «Наши клиенты зарабатывают X, значит мы должны зарабатывать только Y. Психиатр зарабатывает X, значит мы должны зарабатывать только Z. Юрист зарабатывает X, значит…»

Если вы общаетесь с этими людьми, это застревает у вас в голове. А вам это не нужно.

Настоящие критерии денежной компенсации

Ваша денежная компенсация основана на комбинации двух вещей:

1. Реальная ценность — но та, которую определяет получатель, а не вы
2. То, что вы можете получить

Вот и всё. Два критерия.

История Рона Корса — идеальный пример. $1,100 или $35,000? Что бы вы предпочли? Это неприлично? Нет — если достаточное количество людей готовы платить, это определяет, что это совершенно прилично. Решать должны они, а не Национальный совет консультантов по поступлению в колледжи (если такой вообще существует). Лу Доббс не должен голосовать.

Если достаточное количество людей готовы платить $35,000 за эту услугу, значит, для достаточного количества людей эта услуга стоит $35,000. И это сразу же наводит на мысль: а может, они заплатят $37,800?

Это звучит как небольшая разница. Но если Рон делает 100 сделок в год, то переход с $35,000 на $37,800 не имеет значения для клиента — но создаёт разницу в $280,000 для него.

Нужно игнорировать почти всё, что вы слышите из традиционных источников.

Что на самом деле определяет успех в этом бизнесе

Хотя весь день будет посвящён практическим и прагматичным вещам, правда в том, что большая часть успеха в коучинге и консалтинге связана с тем, что происходит у вас в голове, а не с чем-то ещё.

Это ваши установки о себе и о деньгах. Ваша бравада. Размер ваших… смелости. Ваша способность сохранять невозмутимое выражение лица, когда вы называете гонорар. Всё это связано с самооценкой и установками.

Вот что важно понять: в этом бизнесе нет якорей. В большинстве других бизнесов они тоже ошибочны, но по крайней мере там есть какое-то отношение, которое приводит к цене.

В рознице это «купил за 50 центов, продал за доллар» — удвоить. В телевизионном direct response — кратность 8-10 к себестоимости продукта. Если продукт стоит доллар, ты должен продать его за $8-10. Если не можешь продать за $8-10, не будешь это делать. Вряд ли продашь дороже $12. Есть связь, которая имеет отношение к цене.

В этом бизнесе таких якорей нет. И в информационном бизнесе их тоже нет.

Чтобы это доказать: много лет назад у Кеннеди был клиент, консультант по контролю краж для супермаркетов и магазинов шаговой доступности. Они продавали с передней части зала одну аудиокассету и конверт №10 с одним листом бумаги внутри за $500. И они показывали, что именно клиенты получают. Не скрывали. Держали кассету, держали конверт с листом бумаги — и продавали за $500.

Вы могли бы просидеть с Nightingale-Conant целое десятилетие и не убедить их, что можно продать одну кассету и лист бумаги за $500. Вы могли бы сидеть в Simon & Schuster десятилетие — не убедите. В NSA вы, может быть, убедили бы нескольких — но потом они пожаловались бы в Комитет по этике, потому что посчитали бы неэтичным продавать одну кассету и лист бумаги за $500.

Но видите ли, дело в том, что на кассете и что на листе бумаги. А не в носителе.

Традиционно и исторически существуют якоря: «Сколько кассет в коробке, умножить на 10, плюс столько-то за руководство, вот как мы приходим к цене». В этом бизнесе таких якорей нет. Забудьте, что они вообще есть.

Всё зависит от того, что у вас в голове.

Пять установок, абсолютно необходимых для успеха

Установка №1: Ваша роль — не служить клиентам, а контролировать их

Быть на службе у клиентов подразумевает, что вы — слуга клиентов. Это не то, чем мы занимаемся.

Наша роль — на самом деле контролировать клиентов и пытаться добиться от них соблюдения (compliance).

Кеннеди рассказывает историю о своём опыте пациента у хиропрактиков.

Первый хиропрактик, к которому он пришёл с серьёзными проблемами со спиной, провёл стандартную процедуру. Показал рентгеновские снимки, отчёт о результатах, объяснил: нужно приходить 4 раза в неделю первые три недели, потом 3 раза в неделю следующие шесть недель и так далее.

Кеннеди знал эту процедуру. Он подготовился морально. Но когда доктор закончил презентацию, он сказал: «Всё это хорошо, но для обычных людей. Для меня это не подходит. У меня куча дел, иногда мне нужно вскочить в самолёт в любой момент. Я не могу планировать встречи за неделю. Так что вот как мы сделаем: я буду звонить за пару часов, а вы меня втискивать в расписание».

Как долго он продолжал ходить к этому врачу? Недолго. Несколько месяцев.

Проблема со спиной, конечно, усилилась. Он пошёл ко второму хиропрактику. Она провела ту же презентацию. Он начал ту же речь. Она выслушала. Потом встала, вышла, вернулась с Жёлтыми страницами, открыла раздел хиропрактиков, взяла красную ручку и сказала:

«Позвольте мне отметить трёх-четырёх врачей, к которым я буду рада вас направить. Они примут вас на таких условиях и очень хорошие специалисты в нашем городе. Но вы не можете быть пациентом здесь на таких условиях.»

«Почему?»

«Потому что у нас здесь партнёрство, чтобы сделать вас здоровым. Я не могу делать свою часть, если вы не делаете свою. И я не хочу пациентов, которые не выздоровеют. Так что я не приму вас как пациента.»

«Подождите, может, я смогу договориться о расписании…»

Когда он пришёл на первую коррекцию, все хиропрактики дают маленький ксерокопированный лист с рисунками упражнений. Отмечают количество повторений. И этот лист сразу же отправляется под сиденье машины, правда?

Доктор П. спросила: «Как у вас дела с теми тремя упражнениями?»

«О, отлично, фантастика, всё делаю.»

«Покажите мне упражнение номер три. Я хочу убедиться, что вы делаете его правильно.»

Пришлось признаться: «Я не делаю их. Я даже не знаю, что такое упражнение номер три. Лист под сиденьем машины, и я вообще не собираюсь их делать. Просто поправьте мне спину и шею и дайте уйти, у меня дела».

«Теперь вам нужно идти домой. Вы не можете быть пациентом здесь, если не делаете упражнения. Перенесём встречу на четверг. Приходите и будьте готовы показать мне все три упражнения, прежде чем получите коррекцию.»

Кеннеди ушёл, злясь и раздражённый. Но пошёл и сделал упражнения. Вернулся в четверг, показал упражнения.

Видите? Большинство врачей думают, что их роль — служить пациенту. Нет. Роль — быть вышестоящим существом, контролирующим ситуацию, чтобы добиться соблюдения от пациента.

Если у вас установка на обслуживание, отношения выстроены в неправильном направлении. Установка на обслуживание — это отказ от контроля в пользу клиента.

Установка №2: Превосходство

Нет ничего важнее для успешного консультанта/коуча, чем полное презрение ко всем, с кем вы имеете дело.

Это не значит, что вы их не любите. Но вам действительно нужно иметь в голове, насколько они невероятно невежественны и дисфункциональны. Все.

Кто-то недавно спросил: сколько денег нужно взять с человека, чтобы получить умного клиента, который может следовать инструкциям?

Кеннеди раньше думал: «Может быть, если мы берём только $30,000, они ведут себя как дешёвые. Если возьмём $300,000, они отнесутся серьёзнее и будут вести себя лучше?»

Нет. Не имеет значения, сколько вы с них берёте.

Во-первых, вся вселенная постоянно переупорядочивается в 80/20 и 5/15. Внутри 20% она снова переупорядочивается. Неважно, что вы делаете. Неважно, сколько денег берёте, сколько времени тратите, сколько ценности даёте, какая у вас легитимная экспертиза. Ничего из этого не имеет значения.

Каждая маленькая группа переупорядочивается в 5/15/80. Снова и снова.

Вы могли бы взять 10 миллиардеров в коучинговую программу, и через три месяца поняли бы, что у вас есть суперзвезда-чемпион, который внедряет всё, и очень медленные ученики. И все они — миллиардеры. Не имеет значения.

Каждый раз Кеннеди думает: «Ну может, если мы возьмём с них больше денег…» Нет. Они не могут выбраться из собственного пути.

И кстати, те, кто управляет большими компаниями и зарабатывает $20 миллионов в год как CEO — они гораздо более дисфункциональны, чем вы или я. Это чудо, что они вообще доберутся до работы. Хорошо, что у них есть лимузин, который забирает их утром — это не привилегия, это необходимость. Иначе они бродили бы по улицам с Wall Street Journal под мышкой, не в состоянии найти дорогу в офис.

Три истории о моменте прозрения

История первая: Конвенция Национальной ассоциации спикеров, 1978 год

В 1978 году, после года зарабатывания денег как спикер очень тупым, примитивным и болезненным способом, Кеннеди пошёл на свой первый трёхдневный семинар NSA. Он был в восторге — наконец-то узнает, как делать это умно.

К концу первого дня он был полностью подавлен. Провёл ночь в гостиничном номере вместо того, чтобы идти на мероприятия. Потому что стало очевидно: почти все — лучшие спикеры, чем он. Но никто не знает, как зарабатывать деньги. Он уже зарабатывает больше, чем большинство из них. А пришёл узнать, как зарабатывать больше и умнее. К концу дня он был убеждён: они все зарабатывают меньше и делают это ещё тупее. Это нехорошо.

На следующий день он уже был взволнован. Ходил и думал: «Окей, если эти клоуны, делающие то, что делают, вообще получают заказы… значит, это возможно».

К третьему дню он убедил себя, что он эксперт.

В аэропорту, готовясь вылетать домой, он сидел рядом с Бастером Крэббом — покойным ныне, в своё время он играл Флэша Гордона и Тарзана. Бастер тоже был на конвенции. Они оба летели в Феникс.

Кеннеди спросил: «Что вы думаете о конвенции?»

Бастер: «Я в депрессии. Я занимаюсь этим, получаю какие-то заказы, у меня есть небольшая книжка. Я думал, что не зарабатываю столько, сколько должен. Пришёл сюда, думал, что буду рядом со всеми умными карандашами в коробке и узнаю, как делать это умно. Оказалось, я, кажется, зарабатываю больше большинства из них. И я не думаю, что они делают даже половину того, что я делаю, правильно. А вы что думаете?»

Кеннеди: «То же самое.»

Бастер: «А какой у вас бэкграунд?»

«Реклама.»

«Хм. Как насчёт того, чтобы я нанял вас переделать все мои материалы? Вы кажетесь умнее всех, кого я встретил здесь.»

Так вот, Кеннеди ещё в самолёте, а у него уже первый клиент-спикер на консалтинге — потому что оба пришли к выводу, что все остальные идиоты, кроме них.

К моменту, когда он прилетел домой, он думал: «Окей, если Бастер так себя чувствует…» И начал рассылку для спикеров. Вскоре у него было 300 спикеров, платящих $200 в год за новостную рассылку. Дело пошло.

Его презрение к этой популяции никогда не менялось. Многие из них — гораздо лучшие спикеры, чем он. Многие лучше в том или ином. Но, в общем и целом, у них нет никакого бизнеса.

История вторая: CEO крупнейшего рекламного агентства Кливленда

Кеннеди всё ещё в рекламном бизнесе. Встреча запланирована на субботу. Он приезжает — CEO, чья компания владеет собственным зданием, в засучённых рукавах (ну, суббота) стрижёт газон перед зданием.

Во-первых, парень сам стрижёт газон. Если только это не хобби (а у некоторых людей — хобби), то CEO крупнейшего рекламного агентства не должен делать этого на виду у всех.

Но ладно. Пока они начинают разговаривать, у газонокосилки ломается колесо. Парень поднимает газонокосилку, тащит её — а Кеннеди идёт следом, пытаясь говорить — от фасада здания до задней части, где есть маленькая мастерская с ключом. Там он затягивает колесо. Потом тащит косилку обратно вперёд, чтобы продолжить стрижку.

Этот парень — CEO крупнейшего рекламного агентства Кливленда. И у него не хватает мозгов взять ключ и прийти к газонокосилке, а не тащить её туда-сюда.

Кеннеди сразу чувствует себя умнее и сильнее в этом разговоре. Он думает: «Этот парень — идиот».

История третья: Президент Weight Watchers и Benton, Barton, Durstine & Osborn

Кеннеди наняли работать на Weight Watchers. Президент компании — очень милый человек. Наверняка он был очень хорош в чём-то. Кеннеди понятия не имеет, в чём именно. Но в чём-то был хорош.

Они все на встрече. Рекламное агентство Benton, Barton, Durstine & Osborn — которое взяло у них много денег — пришло показать новые телевизионные рекламные ролики.

Они показывают ролики. Это рисунки женщин фигурками-палочками (stickman drawings), разговаривающих друг с другом на пляже. Палочки. Вы можете нарисовать это мелком. Плюс логотип. Свет включается. Все сидят, ждут реакции президента.

Он говорит: «Великолепно!»

Все говорят: «Великолепно!»

Все выходят.

Кеннеди говорит: «Лес, это самая тупая вещь, которую я когда-либо видел.»

Президент: «Это так?»

«Но это не может быть так. Это же пришло от Benton, Barton, Durstine & Osborn!»

Мощный урок. Он не знает хорошую рекламу от плохой. Понятия не имеет. Но раз это сделали они, и раз он дал им кучу денег, и у них есть репутация в рекламном сообществе — значит, это должно быть хорошо.

Как водить кого-то в очень дорогой ресторан. Еда ужасная. Но они думают, что она хорошая, потому что только что заплатили 80 баксов и сидят в шикарном месте с шестью вилками и официантом. Но плохая еда — это плохая еда, неважно, откуда она.

Президент не знает. А Кеннеди сидит и думает: «Этот парень управляет всей компанией. И он — идиот».

«Сколько вы заплатили за эти ролики?»

«Ну, продакшн-бюджет был полмиллиона долларов.»

Вам нужен ребёнок с мелком. Вы могли бы сделать это на Etch A Sketch, сфотографировать — и уложиться в 10 тысяч с деньгами наперевес.

«Вы с ума сошли?»

«Ну, Benton, Barton, Durstine & Osborn сказали, что это стоит так.»

Уроки здесь реальные.

Вам нужно чувство превосходства. И лучший способ его развить — это признать и осознать идиотизм, невежество и неполноценность всех вокруг вас.

Приятно ходить и думать: «Я не могу поверить, что эти люди — во-первых, они преуспевают вопреки себе. Во-вторых, то, что они вообще добираются до работы утром — это чудо».

Установка №3: Невероятная уверенность

Книга Донни Дойча (кстати, он построил рекламное агентство и продал его за $300 миллионов, что само по себе заслуживает изучения — потому что вы продаёте ничего: клиенты могут уйти, сотрудники могут уйти, ничего нет) называется: «Often Wrong, Never in Doubt» («Часто ошибаюсь, никогда не сомневаюсь»).

Это тот тип уверенности, который вам нужен.

Потому что то, что люди действительно хотят купить у нас — это определённость. Они не хотят покупать «может быть». Они хотят покупать определённость.

И они счастливы покупать её, даже если мы ошибаемся большую часть времени, пока те моменты, когда мы правы, экономически окупаются.

Но они не хотят покупать «может быть».

Установка №4: Установки о деньгах

Больше об этом будет говориться позже. Но самая большая установка о деньгах, которая вам нужна — это линия Стюарта Уайлда:

«Когда они появляются — выставляй им счёт.»

Ничего бесплатно. Ничего.

Нет ничего более бесполезного в жизни, чем раздавать бесплатные советы. Если только вы не настаиваете на том, чтобы давать бесплатные советы членам семьи — тогда это переходит на следующий уровень бесполезности.

Если они не платят вам деньги за каждый шаг пути, вы потеряете контроль над ними. Вы не получите соблюдения. И вы потеряете их уважение.

Их уважение к вам находится в прямой корреляции с тем, что они должны платить вам за всё.

Не делайте ошибку: «О, этот парень платит мне миллион в год, так что я сделаю ему комплимент на вот это».

Большая ошибка. Огромная.

Не делайте им комплимент. Вы можете дать им скидку. Но не комплимент.

Установка №5: Ценность

Важно понимать, что в этом бизнесе мы имеем дело с ценностью клиента, а не с нашими убеждениями о ценности.

Это не о том, что бы купили мы. Не о том, сколько заплатили бы мы. Не о том, как мы принимаем решения.

Кеннеди работал с клиентом, который издаёт новостную рассылку. Для того, что это такое с точки зрения контента, для кого-то, кто будет её использовать в своей индустрии — это, вероятно, лучшая, самая полезная, самая недооценённая и самая ценная рассылка, которую Кеннеди когда-либо видел.

У него огромная проблема с удержанием подписчиков. Почему? Потому что он построил всё для людей, которые на самом деле её используют. А в нише из 30,000 человек таких, может быть, трое.

Кеннеди её любит. Можно пробежать глазами за пять минут. Никакой воды, никакой развлекательной ценности, никакой личности, ничего. Только информация. Вещи, которые нужно сделать. Отлично. Он в восторге. Дайте ему эту штуку, пять минут, маркер, найти что-то, чтобы кого-то послать что-то принести или сделать — и к следующему.

Есть он, и ещё три-четыре человека. Вот и всё.

Так что такую рассылку нужно продавать, скажем, за $100,000 в год. Видите?

Но для большинства людей это не их система ценностей. Они могут это озвучить, но это не так.

Этот бизнес — не про базовую ценность услуги. Она должна быть хорошей, они должны получать результаты. Но это не то, что удержит их, и не то, что сделает вам деньги.

Ценность — это:

• Результаты для клиента
• Восприятие клиентом результатов
• Отношения с клиентом

Мы много будем говорить о том, как создавать ценность. Но самое важное — всё это решают они, а не вы. Ваши установки о ценности должны переключиться на то, чтобы сделать их счастливыми и чтобы они хотели продолжать отношения с вами. Не про базовую ценность.

Рон сказал элегантную вещь: он переходит от $1,100 к $30,000. «Я положил материалы в блокнот получше.» Ну, это не помогло ценности вообще никак. Можно было бы доставить в бумажном пакете — не имело бы значения.

Но для клиента — отчасти потому, что они на самом деле не могут оценить ценность того, что в блокноте, у них нет для этого основы — блокнот довольно важен.

Парень даёт вам $30,000. Он ожидает красивого блокнота. Это не имеет никакого отношения к ценности. Но он ожидает красивого блокнота. Нужно дать ему красивый блокнот.

Установка №6: Готовность осуществлять власть и контроль

Последняя установка связана с готовностью осуществлять власть и контроль над людьми и быть комфортным с этим.

Потому что весь этот бизнес — о контроле над ними.

Большая ошибка спикера: «Я проведу такой хороший семинар, дам им столько информации, научу их стольким вещам, что мне не придётся делать жёсткую продающую презентацию со сцены, строить ценность, делать отъём (takeaway), контролировать весь процесс продажи, чтобы направить их к столу продаж. Они смогут распознать ценность и просто пойдут и купят».

Есть примерно два спикера за 30 лет, которым это удаётся. Это не работает. Логически должно, но не работает.

То же самое в этом бизнесе. «Ну, если я проведу отличную встречу, дам отличный контент, буду отличным коучем, действительно им помогу, их бизнес улучшится, их доход вырастет, их образ жизни улучшится, их здоровье улучшится — мне не нужно будет делать все эти манипулятивные вещи, чтобы сохранить контроль и продолжать получать от них деньги. Они распознают ценность, и всё позаботится само собой.»

Нет, не позаботится.

Они уйдут от вас несмотря на всю базовую ценность, которую вы даёте, по множеству других причин.

Так что вам нужно быть комфортным с очень осознанным и стратегическим осуществлением большого контроля над другими людьми.

Это очень важная вещь.

За что вам на самом деле платят: Репутация превыше результатов

Вот одна из больших вещей: то, за что вам будут платить, — это не то, что вы думаете. И уж точно не то, что думают ваши клиенты. И точно не то, что подумали бы коллеги по индустрии.

Вам платят за вашу репутацию — гораздо больше, чем за:

• Ваши результаты
• Ваш output
• Качество вашей услуги

История с Weight Watchers — отличный пример. Этот CEO на миллион долларов в год, управляющий многомиллионной компанией, принадлежащей ещё большему конгломерату, принимает всё своё решение о том, запускать ли эту рекламную кампанию и тратить ещё миллион на её показ, основываясь на репутации Benton, Barton, Durstine & Osborn.

Не на объективных стандартах. Не на собственном различении. У него его нет. Он не способен отличить хорошую рекламу от плохой. Не на чём-либо ещё.

Только: «Это сделала BBDO».

Так что за что им заплатили? Не за рекламу. За репутацию.

Что такое репутация?

Репутация — это то, что они думают, что знают о вас.

Критически важно: это не обязательно то, что вы знаете о себе. И это не обязательно правда. К лучшему или к худшему.

Вы можете быть лучшим финансовым планировщиком на планете. Но если клиенты и потенциальные клиенты этого не знают — это нулевое преимущество.

Вы можете быть худшим финансовым планировщиком на планете. Но если они верят, что вы лучший — это огромное маркетинговое преимущество.

За годы работы с хиропрактиками Кеннеди получил коррекции, вероятно, от 300 из них. Десять лучших коррекций, которые он когда-либо получал, от людей, которых он считает 10 лучшими хиропрактиками из всех — самые бедные.

Лучшие хиропрактики не имеют лучших доходов. Почему?

Потому что они думают, что их доход связан с тем, чтобы быть лучшими хиропрактиками. Нет. Всё связано с тем, чтобы быть известным как лучший хиропрактик.

Значит, это о том, что они верят о вас.

Откуда берётся то, что они верят?

1. Что они предполагают или допускают о вас

Почему Кеннеди за все годы практически никогда не спрашивали об образовательных квалификациях? Потому что делается предположение: «Ну, ты не мог бы вообще этим заниматься, не имея их. Так зачем спрашивать?»

Словарный запас. Язык. То, как вы себя держите.

Каждый, у кого есть опубликованная книга, сразу получает предполагаемый кредит за то, что он умён и является экспертом в теме.

Кеннеди знает множество авторов, включая себя. И ни одна из этих двух вещей не обязательно правда только потому, что у них есть опубликованная книга с их именем на обложке. Которую они, возможно, даже не писали.

Сейчас примерно за $15,000 можно нанять действительно хорошего ghostwriter’a среднего уровня, который за две недели может собрать совершенно респектабельную книгу почти на любую тему, которую можно исследовать. И вы можете приклеить на неё своё имя.

Так что всё, что это на самом деле означает — вы смогли выписать чек на $15,000. И может означать не более того.

2. Что им рассказывают о вас другие

Если вы можете организовать истории, которые рассказываются о вас от человека к человеку, это создаёт репутацию.

Фактически, вы должны пытаться управлять историями, которые рассказываются о вас от человека к человеку, потому что эти истории будут контролировать вашу репутацию.

Никто не будет проверять истории. Никто не пойдёт расследовать. Вам никогда не нужно об этом беспокоиться.

Коралларий: при найме, очевидно, одна из первых вещей, которую вы должны делать — проверять рекомендации. Все получают рекомендации.

Знаете, какая национальная статистика по тому, сколько людей, нанимающих других, на самом деле звонят проверять рекомендации?

4%.

96% никогда не делают звонка. Они предполагают: «Ну, если они указали их в заявке как рекомендации, те скажут только хорошее. Так зачем звонить?»

Ужасное предположение. Кеннеди звонил — и слышал множество плохих вещей о человеке.

3. Что они читают или слышат о вас

Очень важно. Если вам удаётся, чтобы о вас написали статью.

Книга «In Search of Excellence» профилировала, кажется, 30 компаний. Какая самая большая общность у этих «отличных компаний»?

Они все обанкротились. Правильно. Все разорились. Они, возможно, были отличными какое-то время. Но потом исчезли.

Можно спорить, что они, возможно, слишком сильно делали упор на одно — на превосходство. Но подумайте: есть ещё одна общность в этих компаниях, которая привела к тому, что они все разорились. И это было бы не менее полезно знать, если не более полезно, чем общность в их кратковременном превосходстве.

Но смысл в том: если вашу компанию упомянули в этой книге, это какое-то время поднимало цену акций, заставляло людей хотеть делать с вами бизнес, совместные предприятия, покупать вас, сливаться, приобретать, быть приобретённым — потому что о вас прочитали в «In Search of Excellence», и книга сказала, что вы отличная компания. Значит, вы должны быть отличной. Почему? Потому что я это прочитал.

Кстати, треть компаний в книге были, конечно, клиентами консалтинговой компании, в которой работал Питерс. Так что там была несколько смешанная повестка при решении, что они самые отличные.

Но люди прочитали. Это должно быть правдой.

Что они читают о вас — контролирует репутацию.

Поддельные медиа работают почти так же хорошо, как настоящие

Вот что действительно полезно знать: нет большого различия между тем, что они читают о вас в настоящих медиа, и тем, что они читают о вас в поддельных медиа.

Большинство не делают различия.

Был репортаж на «20/20» вчера вечером. Фармацевтические компании буквально воруют все стратегии и идеи, которые годами использовались в нелегитимном альтернативном здравоохранении (за что «мы» идём в тюрьму). Они воруют всё, что мы всегда делали, и делают это сами. И FTC не беспокоит их, потому что они фармацевтические компании.

Один пример. У них есть новый рецептурный препарат, чтобы держать вас бодрым. Потому что люди засыпают на работе. Кстати, все исследования по нему показывают, что в сравнении с плацебо у сменных работников он держал их бодрыми на 1.74 минуты дольше. Чашка кофе давала 3.6 минуты. Но мы собираемся посадить всех на препарат. Благослови Господь эту индустрию.

Но вот промо-материал. У них есть поддельный журнал Американской медицинской ассоциации по клинической психиатрии. Выглядит точно так же, как настоящий. Полон статей, написанных врачами, которые выглядят точно как настоящие рецензируемые статьи.

Но, конечно, все врачи тем или иным образом на зарплате у фармацевтической компании. Нет никакого рецензирования. Статьи на самом деле написаны копирайтерами вроде Кеннеди.

Всё это рассылается врачам. И они не могут отличить это от настоящего Journal of Clinical Something-or-Other.

Мы делаем это, кстати. Все мы идём в тюрьму в альтернативном здравоохранении. Но в настоящем здравоохранении, видимо, теперь это нормально.

И это работает как гангстеры.

Цель была заставить их выписывать препарат для off-label целей (не по назначению). Он должен выписываться лётчикам, водителям грузовиков — людям, которым нужно бодрствовать. Теперь его выписывают как антидепрессант. Потому что этот поддельный журнал, который разослали всем врачам, сказал им то, что нельзя говорить на этикетке.

Поддельные медиа работают ровно так же, как настоящие.

Это критически важно понять.

То, что они читают о вас в Wall Street Journal, только чуть-чуть более мощно, чем то, что они читают о вас в Excellence Street Journal, который выглядит как Wall Street Journal, но существует только потому, что мы его выдумали.

4. Какие легенды о вас повторяются

Действительно важно создавать, рассказывать и пересказывать много небольшого количества определяющих историй о себе, которые, вероятно, будут пересказаны.

Потому что когда их пересказывают снова и снова, они укореняются лучше.

Хорошо, кстати, что они правдивы или приукрашены из правды. Но как практический вопрос — это не имело бы значения.

5. С кем вас ассоциируют и с кем они ассоциируют вас в своих умах

Это действительно важно, особенно для того, кто ещё не имеет репутации на рынке, который преследует, и хочет её создать.

Заимствованная аура почти так же хороша, как собственная.

Кевин Федерлайн на самом деле может зарабатывать деньги. Замечательная дань одному-единственному: его видели с Бритни Спирс и короткое время были женаты. У него нет таланта, способностей, мозгов. Это замечательно, не так ли?

Том Дрисен — комик в возрасте, много лет зарабатывал очень хорошо, сохранял деньги, так что очень богат. Некоторые знали бы его имя. Без неуважения, но он рядовой комик. По шкале от 1 до 10 среди стендап-комиков — может быть, 5.

Но карьера Тома была полностью основана на том, что Фрэнк Синатра позволил ему открывать для него выступления. Стив Лоуренс и Эйди Горме — их карьера была построена на Фрэнке Синатре. Не уверен, что они смогли бы построить карьеру просто на «Steve & Eydie», но заимствовав ауру, они смогли построить очень устойчивую карьеру.

Так что:

• С кем вас видят
• С кем вас ассоциируют
• С кем вы соавторствуете статью
• Кого вы интервьюируете для статьи
• Кого интервьюируете на записи
• С кем тусуетесь
• На кого ссылаетесь в языке и историях
• О ком рассказываете истории, как будто вы их знали

Всё это добавляет к вашей репутации.

Пример: Радиошоу как инструмент ассоциации

Давний клиент Кеннеди владеет радиостанцией бизнес-разговоров. Теперь двумя. У него есть собственное шоу, которое на самом деле предназначено для продвижения его фирмы по управлению инвестициями.

С самого начала, когда у него было только крохотное шоу в Сан-Антонио и всего несколько миллионов под управлением (теперь сотни миллионов), он был очень хорош в том, чтобы обманом заставлять людей вроде Генри Киссинджера, Алана Гринспена, Джона Траволты быть гостями его радиошоу.

Которое было купленным и оплаченным поддельным радиошоу на захудалой станции в Сан-Антонио.

Чисто потому, что они никогда не спрашивают. И у него хватило смелости их преследовать.

Он заполучил Алана Гринспена, который почти никогда никому не даёт интервью, быть интервьюированным на его шоу 8, 10, 12 раз. Генри Киссинджера — интервьюировать. И дальше, и дальше.

Он разумно смешивал финансовых людей с репутацией и доверием с знаменитостями, у которых нет репутации или доверия, кроме того, что они знаменитости.

Так он окружил и ассоциировал себя с этими людьми.

Кеннеди всегда забавляется, когда клиенты, которых он пристроил на шоу, потом перечисляют в промо-материалах, что были на таком-то шоу на такой-то станции. Что означает ничего. Даже если сейчас это большее шоу, и настоящее, и в Хьюстоне — если вы не в Хьюстоне, никто не знает, кто такой этот ведущий. Не имеет значения.

Но вы можете сказать: «Выступал на шоу Дэниела Фрисбера вместе с такими людьми, как Алан Гринспен, Генри Киссинджер, Джон Траволта…»

Импликация в том, что вы все были на шоу одновременно. Но то, что люди хотят из этого извлечь — их дело.

В спикерском бизнесе мы используем язык «shared the platform with» («делил сцену с»), а потом длинный список людей. Ну, это как бы подразумевает, что мы все были на сцене вместе. Нет. Возможно, с разницей в три дня. Но они были на той же сцене. Я был. Мы были на одном мероприятии.

Мы не знаем друг друга, не разговаривали, не были в одной комнате одновременно. Но вы можете использовать их имена и ассоциировать себя с ними.

Создание репутации: решения и действия

Решение №1: Кем вы хотите быть?

Вы хотите быть мудрым старым опытным ветераном вашей индустрии? Или высокомерным молодым панком, который всех раздражает? Оскорбительным? Тёплым и пушистым? Кем?

Вы можете решить, потому что вы создаёте это с нуля.

Конечно, вам следует выбирать исходя из того, что будет эффективно для вас. Вы не можете полностью быть тем, кем не являетесь. Так что нужно выбрать характеристики, с которыми вы можете работать.

Но эффективность — вот о чём всё это.

Есть решения, которые нужно принять о том, чем вы собираетесь стать известны и за что вас будут знать.

Вас знают за компетенции. Вас знают как тип человека.

(На этом расшифровка документа обрывается, но структура и глубина материала очевидны.)

---

Что дальше: Интеграция в жизнь и практику

Ключевые действия после изучения материала

1. Аудит текущей позиции

• Проведите жёсткую инвентаризацию: какие из шести установок у вас уже есть, а какие нужно развить?
• Оцените честно: вы контролируете клиентов или они контролируют вас?
• Где вы застряли в культуре «часы за доллары»?

2. Работа над репутацией

• Составьте список 3-5 определяющих историй о себе. Запишите их. Отточите. Начните рассказывать.
• Определите, с кем вы можете ассоциироваться (интервью, совместные проекты, упоминания).
• Создайте «фальшивые медиа» или авторитетный контент, который выглядит как медиа (отчёты, white papers, кейс-стади).

3. Пересмотр ценообразования

• Вспомните историю Рона Корса: что изменилось в услуге? Ничего. Что изменилось в цене? Всё.
• Проведите эксперимент: поднимите цену на 10-30% для новых клиентов. Посмотрите, что произойдёт.

4. Восстановление контроля

• При каждой встрече с клиентом выделяйте 5 минут на восстановление авторитета и иерархии.
• Перестаньте давать что-либо бесплатно. Совсем.

5. Развитие превосходства (без высокомерия)

• Читайте, наблюдайте, анализируйте: где ваши клиенты слабы? Где они дисфункциональны?
• Не для того, чтобы их презирать — а чтобы видеть, где вы можете взять контроль и помочь.

Рекомендуемые книги и ресурсы

• «Often Wrong, Never in Doubt» — Donny Deutsch (о безграничной уверенности)
• Роберт Рингер, «Winning Through Intimidation» (упомянута в транскрипте — о создании впечатления)
• Любые материалы Дэна Кеннеди — особенно курсы по позиционированию и ценообразованию
• Стюарт Уайльд — книги о деньгах и энергии изобилия
• Изучите биографии Эндрю Карнеги, Генри Форда — как они строили репутацию и контроль

Практика на ближайшие 30 дней

Неделя 1: Восстановление контроля

• Каждый день находите одну ситуацию, где вы можете взять больше контроля над клиентом/ситуацией.
• Перестаньте извиняться за свои цены.

Неделя 2: Работа над репутацией

• Напишите одну статью или запись, где вы ассоциируетесь с авторитетными фигурами.
• Создайте одно «определяющее» свидетельство/кейс о себе.

Неделя 3: Ценообразование

• Предложите новую услугу/пакет по цене, которая вас пугает.
• Сохраняйте невозмутимое лицо при озвучивании.

Неделя 4: Многослойное наблюдение

• При каждом взаимодействии с любым экспертом/коучем/консультантом задавайте себе три вопроса:
  1. Что они говорят? (Контент)
  2. Как они это делают? (Процесс)
  3. Как я могу это применить? (Интеграция)

---

Главный вывод семинара Дэна Кеннеди:

Коучинг и консалтинг — это не про экспертизу, не про время, не про часы. Это про контроль, репутацию и способность сохранять невозмутимость, называя любую цену. Клиенты платят не за результаты (хотя результаты должны быть) — они платят за определённость, за отношения, за то, кем они вас считают. И всё это можно сконструировать, если у вас хватит смелости отказаться от всех «правильных» установок традиционного мира и принять жёсткую правду: вы строите восприятие, а не реальность. И это — совершенно нормально, пока ценность есть и клиенты счастливы продолжать платить.